La pregunta inquietante: ¿Qué es lo que miden en su empresa?

“El Cuadro de Mando Integral ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que puedan entender todas las partes interesadas en una empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras” (Paul Niven, El cuadro de mando integral paso a paso, Gestión2000, p. 14).

Hasta hace relativamente poco, los empresarios se guiaban por los resultados financieros para saber si sus negocios marchaban bien, o estaban pasando por algún tipo de anemia, o simplemente agonizaban.

Una gestión basada en ese tipo de “contabilidad” ha quedado obsoleta, y ello por un conjunto de razones, todas las cuales tienen un denominador común: ya no aportan la información adecuada para la toma de decisiones, en un entorno económico y empresarial muy distinto al que dio origen a aquella manera de “mirar” lo que estaba sucediendo en la empresa.

Pero, si el objetivo de toda empresa es “ganar dinero”, ¿por qué las medidas de cuánto está ganando o perdiendo una empresa ya no sirven como lo hacían antes? ¿Qué tipo de información necesitamos ahora?

Veamos, primero, algunas razones por las que los fríos números de “dinero entrante vs. dinero saliente” no aportan la información que necesitamos:

1) Las medidas financieras no responden a las necesidades de los empresarios y gerentes actuales. La razón es muy simple: las actividades que generan valor no se reflejan en los activos fijos y tangibles de la empresa. ¿Y dónde se encuentra, entonces, el valor en las empresas actuales? En las ideas que tienen las personas, en las relaciones con los clientes y los proveedores, en las bases de datos con información relevante, en la cultura de la organización, por mencionar solo algunas de esas fuentes de valor. Los indicadores financieros, propios de la contabilidad clásica, son de poca ayuda para los gerentes y la alta gerencia a la hora de tomar decisiones y planificar las estrategias y las actividades orientadas a cumplir con sus objetivos personales y organizacionales.

2) Los indicadores financieros son el espejo retrovisor de la empresa, pero es poco lo que aportan para predecir resultados futuros. Efectivamente, los estados contables proveen información acerca de los resultados económicos de la empresa en períodos anteriores pero, como no revelan nada acerca de las causas (o los inductores) de esos resultados, son de poca utilidad para iluminar el camino a recorrer en pro de los objetivos a alcanzar en los períodos por venir. En las empresas, como en cualquier otra esfera de la sociedad humana, resulta pertinente –y vital– conocer la historia para poder proyectar el futuro con optimismo, pero no son los fríos números de la contabilidad tradicional los que aportan la visión de la historia que necesitamos para saber de dónde venimos y hacia dónde vamos.

3) Los estados financieros tienden a reforzar los “silos” funcionales dentro de la empresa, en desmedro de la visión sistémica o de conjunto. Muchas empresas todavía se manejan con un método obsoleto, en el que cada área  es responsable de su propio presupuesto y sus propios resultados financieros. Pero gran parte del trabajo en las empresas actuales es de naturaleza inter funcional o inter departamental, por lo que aquél enfoque contable atenta contra estas necesidades organizacionales. La cultura organizacional moderna es esencialmente colaborativa, mientras que la antigua contabilidad es, por naturaleza, competitiva.

4) Los indicadores financieros suelen conducir a decisiones efectistas en el corto plazo, pero con consecuencias nefasta en el horizonte más largo. Como resultado de los datos que presentan los estados contables, las altas gerencias de las empresas implementan programas de reducción de costos que muestran excelentes resultados en el período inmediato posterior. Pero cuando se afectan actividades que crean valor (como los programas de capacitación del personal, Investigación & Desarrollo, o la gestión de relaciones con los clientes), esas son decisiones que atentan contra la competitividad en el mediano y largo plazo.

5) Los informes de medidas financieras resultan inadecuados para las decisiones que deben tomar los gerentes en niveles intermedios de la empresa. Es que los informes financieros consisten en información relevada a lo largo y ancho de toda la empresa, y luego “confeccionada” para el uso de la Alta Gerencia y los accionistas. En ese estado tienen poca o ninguna relevancia para las decisiones que tienen que tomar a diario los gerentes intermedios.

¿Entonces, qué: debemos olvidarnos de los informes financieros y concentrarnos en indicadores más “cercanos” a los Gerentes?

La respuesta es que los indicadores e informes financieros siguen y seguirán siendo vitales para la salud y el vigor de las empresas. De hecho, lo habitual –como es presumible– es que la “Perspectiva Financiera” esté al tope de los Balanced Scorecards (o Cuadros de Mando Integrales) de las empresas, mostrando el “resultado general” del negocio en términos de cuánto dinero están ganando –o perdiendo–.

Lo novedoso del Balanced Scorecard (aunque cada vez menos), y donde muestra su verdadera potencia, es que los resultados financieros son el “resultado” (bien vale la redundancia) de una Estrategia óptimamente comunicada a lo largo y ancho de toda la organización. Cada área o unidad de negocio, cada gerente –y hasta cada individuo– en la organización, conoce la estrategia global del negocio y sabe qué papel juega en esa construcción de conjunto.

Más aún, cada gerente y cada uno de sus colaboradores tienen un claro aporte a realizar en el logro de los resultados organizacionales, y asumen una responsabilidad para su logro. Y tan importante como eso, el Cuadro de Mando Integral provee las medidas y los indicadores para “medir” cada uno de esos aportes, y detectar a tiempo las desviaciones respecto de los objetivos a cumplir, a fin de introducir las correcciones necesarias para asegurar que el barco llegue a destino en tiempo y forma.

Medir “intangibles” para tener el Cuadro completo

Pero, además, e igualmente importante, el Balanced Scorecard hace posible traducir a indicadores medibles el aporte de valor de “intangibles”, tales como la performance de los empleados, la calidad de atención al cliente, la satisfacción de los clientes, la calidad tanto de los productos fabricados como de los servicios ofrecidos, y así siguiendo. De manera que el Balanced Scorecard amplía la mirada a un universo prácticamente infinito de factores que confluyen en la determinación y detección de las causas que suman valor al negocio o, por el contrario, están frenando u obstaculizando el logro de las metas planteadas.

Estas son algunas de las razones por las que el Balanced Scorecard es actualmente la metodología y la herramienta de gestión por excelencia en el mundo empresarial moderno.

Conocer sus fundamentos y dominar las técnicas de implementación de sus herramientas integra, de manera creciente, el menú de “skills” (conocimientos y habilidades) que aquellos que ocupan posiciones “manageriales”, o aspiran a ellos, deben conocer.

Si su empresa todavía no tiene entre su personal a un profesional que sepa explicarle sus beneficios o tenga el “know how” para su implementación, considere la capacitación de uno de sus mejores talentos como una inversión con un valor ínfimo, y que volverá rápidamente multiplicado por varios miles.

Jueves 11 de abril de 2013 – 16:00 hs. de Argentina (GMT -3)

La Contabilidad Financiera, sobre la que basa su gestión la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, responde a necesidades muy diferentes de las que tienen actualmente los Gerentes y tomadores de decisiones, atosigados por las presiones por una mayor productividad y mayores márgenes de rentabilidad, en un contexto macroeconómico en el que el imperativo de seguir bajando costos parece que nunca encuentra su piso.

Los resultados a los que arriba la contabilidad tradicional aportan escasa información de valor para quienes necesitan conocer con precisión, y sin demoras, los costos de los procesos y las actividades que desarrollan.

Las empresas que triunfan son aquellas que tienen éxito en detectar sutiles oportunidades para reducir costos allí donde sus competidores van quedando “caros” en un mercado exigente.

El ABCosting (Activity Based Costing, o Costeo Basado en Actividades), es la metodología que empresas de todo tipo y sector están implementando para proveer a sus Gerentes de información de valor para su toma de decisiones.

¿Cuáles son algunas de las ventajas del ABCosting?

• Brinda a los Gerentes información relevante para saber si están alcanzando los objetivos relativos a la rentabilidad de sus productos y servicios.
• Les permite asignar eficientemente los costos indirectos a los “objetos de costo” correctos (productos, servicios, clientes, etc.).
• Les permite detectar con facilidad y precisión los costos que no agregan valor, y así poder eliminarlos, logrando importantes ahorros sin sacrificar eficiencia ni calidad.
• Les permite saber con certeza quiénes son sus clientes más rentables y cuáles aquéllos que les están haciendo perder dinero.
• Los avances tecnológicos permiten contar con toda esta información con unos costos sumamente accesibles para cualquier pequeña o mediana empresa.

RESUMIENDO

En este WEBINAR GRATUITO usted descubrirá cómo están haciendo las empresas líderes para mantener altos márgenes de rentabilidad en un contexto altamente competitivo como el presente. Comprenderá de qué manera su empresa puede lograr una mejor asignación de costos, reduciendo o eliminando aquéllos que no agregan valor a su negocio.

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QUE INICIA EL PRÓXIMO 18 DE ABRIL.

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DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN QUE YA ADOPTARON LAS EMPRESAS LÍDERES.

Expositor:

Lic. Marcelo French

Licenciado en Economía, Presidente de Sixtina Consulting Group,
Buenos Aires, Argentina; Especialista en Modelado de Procesos, Balanced Scorecard y Modelos de costos basados en actividades (ABCosting)

 

Grabación

Grabación

Muchos buenos proyectos empresariales fracasan debido a las dificultades que los empresarios y gerentes tienen para realizar un cálculo preciso de los costos involucrados. Algunas veces estas dificultades tienen que ver con las inestabilidades macroeconómicas, pero más frecuentemente se trata de falta de conocimiento acerca de las metodologías para realizar un cálculo de costos correcto.

La precisión en el costeo, tanto de los productos como de los procesos, es esencial para el éxito de un proyecto empresarial. Esto es así, entre otras, por las siguientes razones:

• Conocer con precisión los costos de los productos o servicios permite fijar precios de venta con márgenes de rentabilidad sustentables.
• No todos los clientes “cuestan” lo mismo. Conocer con exactitud la rentabilidad de cada cliente nos permite realizar una segmentación que nos facilite dedicar los esfuerzos y recursos adecuados a aquellos clientes que queremos fidelizar.
• Un costeo bien realizado y que nos brinde información exacta nos permite conocer el valor de los procesos y detectar dónde se están produciendo costos que no aportan valor, y que bien podríamos eliminar.

Si quiere conocer una metodología que le garantice optimizar los costos de sus productos y servicios, mejorando la rentabilidad y competitividad, le invitamos a asistir al webinar gratuito “Cómo calcular la rentabilidad exacta de sus productos, servicios y clientes con Sixtina ABCosting”. Solo necesita una PC con conexión a Internet y audio.

El evento, a cargo de Marcelo French, CEO y Consultor Senior de Sixtina Consulting Group, es el miércoles 27 de febrero de 2013, a las 16:00 hs. (horario de Argentina).

El evento, a cargo de Marcelo French, CEO y Consultor Senior de Sixtina Consulting Group

Evento:Webinar ABC
Día: miércoles 27 de febrero de 2013
Hora: 16 hs Argentina (GTM -3) – Consulte su horario desde acá.

Grabación

 

OBJETIVO GENERAL: Desarrollar el Sistema de Costeos por Actividades, el Direccionamiento y la Planeación Estratégica del Hospital Clínica Bíblica.

OBJETIVOS PARTICULARES:

• Necesitábamos costear nuestros productos y servicios y establecer bien el consumo exacto de recursos que cada uno de ellos demanda, así como conocer la rentabilidad por distintas dimensiones como productos, servicios, pacientes, etcétera. Con el asesoramiento y software ABCosting de Sixtina pudimos construirlo y así contar con un completo modelo de costos sobre la base de las actividades que se llevan a cabo diariamente en la organización, y conocer nuestros productos y servicios más rentables.
• Contar con una técnica y metodología que permita desarrollar eficaz y eficientemente el direccionamiento y la planeación estratégica del Hospital.
• Contar con una herramienta (Balanced Scorecard) que proporcione el seguimiento en forma y tiempo de los planes y objetivos estratégicos desarrollados, mediante la generación de indicadores y estadísticas que permitan evaluar la consecución de las metas y resultados positivos del Hospital.
• Alinear el direccionamiento estratégico con todas las áreas y procedimientos del Hospital mediante la medición periódica y permanente de sus indicadores de operación, gestión y control.
• Automatizar con las áreas de sistemas y administrativas del Hospital el proceso de incorporación de la información que es suministrada por el mismo.

RESULTADOS:
Partiendo de un análisis exhaustivo de la situación actual del Hospital, se desarrolló el proyecto tomando en cuenta los objetivos generales y particulares del cliente. Esto contribuyó a la búsqueda de un software que permitiera dar salida a dichos aspectos. El resultado de la selección de Sixtina Performance Management Suite permitió:

• Trabajar en el Modelo ABC y automatizar su actualización con la ayuda de los consultores especializados de Sixtina, creando nuevos reportes (como el costo de los procesos internos) y publicando estos resultados en el Sixtina Dashboard online para que más usuarios puedan comprender las causas que originan la existencia de los costos y tomar mejores decisiones.
• Implementar la técnica y metodología del consultor haciendo que el proceso de concertación y unificación de criterios fuera ágil, dinámico y altamente productivo.
• Que se pudiera orientar el proyecto de la organización hacia la alineación estratégica del negocio con el desempeño cotidiano de los procesos y la gestión de sus funcionarios, convirtiendo este modelo de gestión estratégica en un estándar de gestión para toda la organización.
• Que se pudiera orientar el proyecto de la organización hacia la alineación estratégica del negocio con el desempeño cotidiano de los procesos y la gestión de sus funcionarios, convirtiendo este modelo de gestión estratégica en un estándar de gestión para toda la organización.
• La versión sobre la cual funcionan nuestros aplicativos se pudo relacionar perfectamente con el ETL de Sixtina. De acuerdo con las consultas realizadas se pudieron cargar consultas a ingresos y egresos de pacientes sin ningún problema, así como se confirmó que Sixtina ETL puede acceder sin problema a las bases de datos.

El Activity Based Costing (ABC) comenzó a aparecer como una metodología de costos en varios sectores de la atención sanitaria en la década de 1990.

Desde entonces, ABC ha seguido evolucionando y ahora abarca Time-Driven ABC y Activity-Based Management (ABM).

Muchos ejecutivos de la salud siguen preguntando cómo ABC se puede aplicar en el sector sanitario y cuáles son los beneficios de hacerlo.

Algunos esperan que ABC pueda ofrecer una mejor información con respecto a los métodos de costeo actuales, que son considerados inexactos y costosos de construir y mantener.

Los partidarios de ABC tienen razón cuando critican los métodos tradicionales de costeo en hospitales, que se parecen mucho a informes estatales de las siguientes características:

1. Los costos se presentan en partidas individuales, sin relación entre sí.
2. No se diferencian los costos directos de los indirectos.
3. El prorrateo de costos indirectos no se condice con el uso que hace de ellos cada área.
4. Se utilizan bases arbitrarias para dicho prorrateo.

Los costos calculados de esta manera tienden a ser inexactos y difíciles de interpretar en cuanto a las causas que los originan, ya que las distinciones fijas/variables y directos/indirectos no se realizan a través del proceso.

Estas características también hacen que sea imposible comprender los efectos de los cambios de las actividades.

ABC ofrece ventajas sobre la contabilidad convencional porque calcula los costos de los drivers de cada actividad, que representa el uso que se hace de la misma y los recursos que se necesitan para ser llevada a cabo.

Los métodos tradicionales de cálculo de costos tienden a asignar gastos generales e indirectos en los costos del producto a través de prorrateos muy generales. Por el contrario, ABC permite determinar exactamente el costo de una actividad según los recursos que consume.

Pero ABC no solo permite calcular costos con un alto grado de exactitud, sino que además permite analizar la calidad del gasto, diferenciando las actividades que agregan valor de aquellas que no lo hacen y que podrían eliminarse sin afectar al valor final que reciben los pacientes.

Esta aptitud de ABC hace que su metodología sea muy buscada cuando una institución de salud quiere hacer reingeniería de sus operaciones.

ABC también se menciona a menudo en relación con la gestión de la cadena de suministro, o sea, como medio de identificación del valor no añadido en la cadena de suministro.

Representación gráfica

De acuerdo con la vista de asignación de costos, los Objetos de Costos demandan Actividades, y éstas a su vez consumen Recursos (desde abajo hacia arriba); por el otro, los costos fluyen desde los Recursos a las Actividades, y de éstas a los Objetos de Costos (de arriba hacia abajo). Por ejemplo, veamos el caso de un hospital, y dentro de éste el costo de atender a pacientes en consultorios. El costo salarial de los médicos, enfermeras, personal administrativo y estructura en un hospital son los Recursos, y supongamos que ascienden a $ 630.000. La Actividad “Atender al paciente” demanda Recursos según la cantidad de turnos otorgados. Supongamos que se otorgaron 7.000 turnos.

Entonces, el costo del turno de de $ 630.000 / 7.000 = $ 90

Supongamos ahora que algunos de los tratamientos por distintas enfermedades requieren de más de una visita al médico. Por ejemplo, la Patología A requiere de tres turnos en promedio, y la Patología B solo requiere de un turno.

Patología A: 3 x $ 90 = $ 270

Patología B: 1 x $ 90 = $ 90

El costo de atender pacientes con Patología A resulta, así, tres veces más caro que los pacientes de Patología B.

Los usos más comunes de un ABCosting

Entre las instituciones de salud que llevaron a cabo modelos de ABCosting podemos citar no menos de diez usos alternativos del modelo, todos ellos con beneficios en la calidad y profundidad analítica de la información que proveen:

1. Conocer los costos de las Actividades, Procesos y Subprocesos: con el uso de los drivers se pueden asignar los costos indirectos o centrales con gran exactitud.
2. Determinar la rentabilidad de distintos productos, servicios y clientes: los costos mejor calculados se contrastan con los ingresos y se pueden obtener informes exactos de los servicios o clientes rentables o deficitarios.
3. Encontrar oportunidades de reducción de costos sustentable: el montaje de un modelo de costos por actividades descubre costos innecesarios o que se producen porque no se trabaja correctamente. Se puede calcular el costo de estos errores para tomar iniciativas de mejora.
4. Conocer el flujo de costos desde los Recursos hasta los OC: conocer la causa raíz en la acumulación de costos es una información muy poderosa para hacer reingeniería de costos.
5. Identificar las actividades que no agregan valor y que pueden eliminarse: en general hay un 15/20% de costos que pueden identificarse como que “no agregan valor”.
6. Identificación de las restricciones para eventuales expansiones (TOC): este informe es útil cuando la institución piensa en una expansión y necesita saber cuáles son las restricciones de recursos que tiene.
7. Target costing para la fijación de precios de venta: en algunos casos (ej. seguros médicos) la institución debe tomar un precio de mercado que no puede cambiar. Entonces lo que queda es racionalizar los costos.
8. Precios de transferencia y Punto de Equilibrio: estos informes permiten diseñar un mapa interno de costos de servicios que las distintas unidades o áreas se prestan mutuamente. También cuál es el nivel mínimo de ventas que se requiere para cubrir los costos fijos y variables (Punto de Equilibrio).
9. Costo de la Capacidad Ociosa: da una idea de la calidad de las inversiones realizadas.
10. Simulaciones: eliminación de productos deficitarios, mix de productos: son ejercicios que permiten arrojar luz sobre decisiones a tomar.

¿Tiene Ud. un buen método para reducir costos?

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Actualmente, los indicadores clave de rendimiento (KPIs) integran los sistemas de gestión en todos los niveles de las organizaciones, y son utilizados tanto a nivel de la organización como de los departamentos y de los individuos.

Un KPI (Key Performance Indicator) es un indicador seleccionado considerado indispensable para monitorear el desempeño de un objetivo estratégico, el resultado general, o el resultado de un área clave para el éxito de una actividad y el crecimiento de la organización en su conjunto.

Impulsada por la creciente presión sobre lo centros de atención médica, la limitada disponibilidad de profesionales entrenados, las restricciones presupuestarias y el incremento de la profesionalización de la dirección de los hospitales, la utilización de los KPI es cada vez más frecuente.

Los pilares de las instituciones dedicadas al cuidado de la salud: herramientas, personas y procesos son el medio ideal para las iniciativas de medición del desempeño gracias a la disponibilidad de los datos y al interés en la mejora permanente.

Este informe acerca de los Los 25 indicadores (KPI) más usados en el sector de la salud en 2012 da algunas ideas acerca del estado en que se halla hoy la medición del desempeño en el área de cuidados de la salud, a través del listado y el análisis de los KPIs correspondientes a esta industria.

Es parte de la serie de informes de Sixtina y resulta del programa de investigación dirigido por los consultores Sixtina en el área de gestión y medición del desempeño integrado.

Sixtina ofrece este completo catálogo de ejemplos disponibles de KPI, profusamente documentados y constituye una excelente plataforma para la investigación y difusión de ideas sobre los KPIs y otros asuntos relacionados.

Enfocado en los KPIs de cuidado de la salud que en 2012 fueron más utilizados tanto en el Balanced Scorecard como en el Dashboard, el informe Los 25 indicadores (KPI) más usados en el sector de la salud en 2012 contiene, además de los nombres de los KPIs, una descripción detallada de cada KPI. Aun cuando predominan los KPIs correspondientes a Diagnóstico y tratamiento, el informe contiene, asimismo, KPIs de categorías tales como Carga de trabajo y productividad, Tiempo de estadía, Gestión de camas, así como Gestión financiera y Relaciones con los clientes.

En conjunto, el informe incluye una variedad de KPIs en una combinación única. Cada uno de los ejemplos de KPI para cuidado de la salud es presentado por separado en un formulario de descripción del KPI, mientras que otras secciones del informe presentan una visión general de los usos actuales de los KPIs, la estructura del formulario para la documentación de KPI y aclaran la terminología específica usada en la medición del desempeño.

Los 25 indicadores (KPI) más usados en el sector de la salud en 2012

KPI # 1: % Tasa de ocupación de camas hospitalarias

Descripción:
Mide el porcentaje de camas ocupadas por pacientes en relación con el total de camas del hospital.

Métrica:
% Tasa de ocupación de camas con pacientes en tratamientos prolongados
% Tasa de ocupación de camas con pacientes en tratamientos cortos

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Camas ocupadas con pacientes internados
B = # Camas para internación

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

El informe preciso de este KPI requiere el registro en tiempo real de los pacientes internados, de forma que no exista ningún desfasaje entre el momento de la hospitalización (y ocupación de la cama) y su registro en el sistema de gestión de camas.

Meta:

Verde: 85-90%

Objetivo Estratégico:

La tasa de ocupación de camas se utiliza para evaluar la demanda de camas hospitalarias y, por lo tanto, para alcanzar un balance adecuado entre la demanda de cuidado de salud y la cantidad de camas disponibles. Cuando existe demanda que no puede ser pospuesta (como en el caso de un hogar, por ejemplo) la gestión de la ocupación de camas puede ser una tarea engorrosa.

KPI # 2: # Censo diario promedio

Descripción:
Mide el número de camas ocupadas por día en el hospital, en promedio

Métrica:
# ADC
#Censo diario

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Camas hospitalarias ocupadas durante el día i, donde i = 1 a n
n = # Días

Fórmula para el cálculo
(A1+A2…+An)/n
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

La recolección adecuada de los datos requiere contar con un método o sistema estructurado que permita recoger información
actualizada.

Meta:

Verde: 40-50

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Este indicador está fuertemente relacionado con el número de pacientes internados, con la cantidad de cirugías realizadas y la tasa de ocupación de camas. Un valor del indicador cercano a la capacidad de camas sugiere altas tasas de ocupación.

KPI # 3: # Infecciones intrahospitalarias

Descripción:
Mide los casos de infección debidos a la interacción con el medio hospitalario tanto entre los pacientes como en los miembros del equipo.

Métrica:
# Infecciones intrahospitalarias por pacientes y miembros del equipo
# HAI (Infecciones intrahospitalarias por su sigla en inglés)
# Infecciones intrahospitalarias adquiridas
# Tasa de infecciones cada 100 procedimientos

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Infecciones intrahospitalarias en pacientes
B = # Infecciones intrahospitalarias en miembros del equipo

Fórmula para el cálculo
A+B
Fórmula tipo
Volumen
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección adecuada de los datos requiere que se monitoree y decida qué infecciones se deben al contacto con el hospital, tanto entre los miembros del equipo como entre los pacientes. Este KPI puede estar subvaluado si no se informan las infecciones en los pacientes dados de alta.

Meta:

Verde: <2

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Este indicador se refiere a las infecciones que ocurren en un hospital u otro centro asistencial a un paciente que o bien no la tenía previamente o se estaba incubando en el momento de la admisión. Incluye las infecciones contraídas en el hospital pero que se manifiestan luego del alta, así como infecciones ocupacionales entre los miembros del equipo del establecimiento.

KPI # 4: % Tasa de infecciones en sitio quirúrgico

Descripción:
Mide la tasa de infecciones superficiales que ocurren en el sitio de una incisión quirúrgica, como porcentaje del total de las infecciones en el hospital

Métrica:
% SSIs

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Infecciones en el sitio quirúrgico
B = # Total de infecciones

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

Para poder monitorear este indicador deben informarse todas las infecciones ocurridas

Meta:

Verde: <5%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Las infecciones en sitio quirúrgico son el segundo tipo más común de evento adverso que ocurre con pacientes hospitalizados (Brennan. N Engl J Med. 1991;324:370-376). Se ha comprobado que las infecciones en sitio quirúrgico aumentan la mortalidad y la tasa de readmisión, prolongan la estadía y aumentan el costo de los pacientes que la sufren (Kirkland. Infect Control Hosp Epidemiol. 1999;20:725). Mientras que a nivel nacional la tasa de infección en sitio quirúrgico oscila ente 2 y 3 por ciento para las heridas limpias (Clase I/Limpia tal como la define el CDC), se estima que entre el 40 y el 60% de esas infecciones son evitables. Las infecciones en sitio quirúrgico postoperatorias (SSIs, según sus siglas en inglés) son una fuente importante de enfermedad en pacientes de cirugía (Nichols, 1998). Solo en los Estados Unidos estas infecciones suman unas 500.000 al año para una cantidad estimada de procedimientos quirúrgicos que asciende a 27 millones (Centers for Disease Control and Prevention, 1994), y representan aproximadamente un cuarto de las infecciones en nosocomios estimadas en 2 millones por año (Haley et al., 1985). Las infecciones ocasionan internaciones más prolongadas y mayores costos. Hay estudios que muestran que la permanencia promedio en hospital se duplica y, cuando se desarrollan infecciones postoperatorias por heridas quirúrgicas
aumenta el costo de la internación (Green y Wenzel, 1977) (citado en el material de referencia)

KPI # 5: % Mortalidad en pacientes internados

Descripción:
Mide el porcentaje de muertes de pacientes internados en hospitales en relación con el número de pacientes dados de alta

Métrica:
% Tasa de mortalidad de pacientes internados

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Muertes de pacientes internados
B = # Pacientes dados de alta
s

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección adecuada de los datos requiere que se monitoreen todos los pacientes dados de alta.

Meta:

Verde: <15%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Un estudio acerca de los Indicadores de calidad para pacientes internados en hospitales públicos portugueses, incluye la mortalidad de pacientes internados en relación con ciertos procedimientos y condiciones médicas (tales como infarto agudo de miocardio, neumonía y accidente cerebrovascular). Los mismos indicadores se miden también en procedimientos acerca de los cuales existen interrogantes referidos a un posible uso inadecuado de los mismos, ya sea por exceso, por falta o por mal uso, y para procedimientos respecto de los cuales existe alguna evidencia de que existe asociación entre un volumen mayor de procedimientos y una menor mortalidad (por ejemplo, reparación de un aneurisma aórtico abdominal, resección esofágica y revascularización coronaria).

KPI # 6: Capacidad de camas hospitalarias

Descripción:
Mide el número de camas en el hospital diseñadas y construidas para la admisión de pacientes.

Métrica:
# Capacidad de camas por tipo de cama
# Tipo de camas hospitalarias

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A= # Camas hospitalarias

Fórmula para el cálculo
A
Fórmula tipo
Volumen
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

La información se encuentra en los registros del hospital. Este KPI solo indica el número de camas que existen dentro de la institución y no el número de camas disponibles en cada lugar donde hay un internado nuevo

Meta:

Verde: 175-200

Objetivo Estratégico:

Notas generales
La administración de las camas es un tema fundamental y, para que los administradores puedan disponer de la información en tiempo real acerca de la disponibilidad y del estado de las altas, es útil contar con un tablero o pizarra de información. Este KPI representa la información más básica necesaria para la gestión de las camas. Se hace más útil aun cuando se la relaciona con otros KPIs tales como proporción de camas en exceso por cada 1.000 camas en uso.

KPI # 7: % Tasa de errores en la medicación

Descripción:
Mide el porcentaje de errores que ocurren respecto del total de errores posibles. Un error en la medicación es un evento que puede llevar a que se haga un uso inadecuado de una medicación mientras es administrada y controlada por un profesional de la salud, un paciente o un consumidor. La oportunidad para el error incluye la dosis recomendada más la dosis ordenada pero omitida. Cualquier dosis puede ser correcta o incorrecta.

Métrica:
% MER

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Errores ocurridos
B = # Oportunidades para el error

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de los datos precisos requiere que se registren los errores en la medicación y las oportunidades para que éstos ocurran. Calcular las oportunidades en las que estos errores pueden ocurrir es una tarea difícil si no existen previamente definiciones claras. La expresión “oportunidades para el error” se inventó para ser usada como la unidad básica de los datos en los estudios sobre errores en la medicación. Esta definición evita que la tasa de error supere el 100%. El “total de oportunidades de error” debe ser claramente establecido a través de un estudio de modo de asegurar que el cálculo de la tasa de error en la medicación sea preciso.

Meta:

Verde: <5%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
El Institute for Safe Medication Practices (Instituto para las prácticas seguras de medicación, ISMP) identifica las siguientes áreas como causas potenciales de errores en la medicación:
1. Mala comunicación, comunicaciones escritas a mano y orales, especialmente telefónicas, drogas con nombres parecidos, ceros faltantes o mal puestos
y comas decimales, confusión entre los sistemas de medición métrico y farmacéutico, utilización de abreviaturas no estándar.
2. Prácticas defectuosas para la distribución de drogas.
3. Problemas en el entorno de trabajo que incrementan el estrés laboral.
4. Tecnología compleja o mal diseñada.
5. Acceso a las drogas de personal no especializado.
6. Dosis mal calculadas.
7. Pacientes mal informados.
8. Pacientes que no comprenden bien la terapia que deben seguir.
Este indicador no se refiere a la gravedad o efectos de los errores y, por lo tanto, será útil contar con un informe creado para analizar también esta perspectiva

KPI # 8: % Mortalidad peri quirúrgica

Descripción:
Mide la tasa de mortalidad posterior a la cirugía (si el paciente fallece durante la cirugía o dentro de las dos semanas posteriores a la práctica quirúrgica).

Métrica:
% Mortalidad postquirúrgica

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Muertes intraquirúrgicas
B = # Muertes postquirúrgicas (dentro de las dos semanas posteriores a la cirugía)
C = # Cirugías

Fórmula para el cálculo
[(A+B)/C]*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

Como solo algunos hospitales realizan reuniones periódicas para discutir las complicaciones de las cirugías y la mortalidad periquirúrgica es posible que sea difícil monitorear el indicador. Cuando se identifica una causa prevenible deben investigarse cuidadosamente los casos específicos.

Meta:

Verde: <5%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Muchos países llevan estadísticas a partir del informe obligatorio de la mortalidad periquirúrgica. Estas estadísticas pueden ser volcadas en tablas de clasificación que permitan comparar la calidad de los hospitales. Los críticos de este sistema señalan que es posible que la mortalidad periquirúrgica no esté reflejando un desempeño pobre sino otros factores tales como una proporción elevada de cirugías agudas/no programadas. Las auditorías que toman en cuenta la mortalidad por cirugías recomiendan clasificar los decesos en ‘esperados’ e ‘inesperados’. Las muertes ‘inesperadas’ fueron definidas como aquellas en las cuales, luego de un examen cuidadoso de las circunstancias clínicas del paciente al momento de la operación, se consideró que las probabilidades de muerte relacionadas con la cirugía eran bajas. Esta definición es más útil para establecer el desempeño quirúrgico que la mortalidad global peri-quirúrgica ya que pone en evidencia los casos en los cuales la práctica quirúrgica podría mejorarse.

KPI # 9: # Promedio de número de casos por médico

Descripción:
Mide la cantidad de casos que maneja un médico en promedio durante un turno.

Métrica:
# Promedio de cantidad de casos por médico equivalente de tiempo completo (FTE por su sigla en inglés)
# Promedio de número de casos por médico FTE
# Casos por médico

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Casos médicos atendidos por medico ‘I’, donde I = 1 a n
n = # médicos

Fórmula para el cálculo
(A1+A2…+An)/n
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere un sistema actualizado que informe el número de médicos y pacientes.

Meta:

Verde: 5-10

Objetivo Estratégico:

Notas generales
El monitoreo de este indicador cambia dependiendo de si los médicos son de tiempo completo o no.Puede ocurrir que un paciente atendido dos veces sea considerado como dos casos médicos.

KPI # 10: # Tiempo promedio de permanencia (ALOS por su sigla en inglés)

Descripción:
Mide el tiempo que los pacientes pasan en el hospital en promedio por categoría de admisión

Métrica:
# Tiempo promedio de permanencia en hospital
# ALOS
# Tiempo de permanencia (LOS por su sigla en inglés)
# Tiempo promedio de permanencia de pacientes en el hospital por categoría de admisión

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Tiempo para el alta del hospital, por paciente ‘i’, en días
Bi = # Tiempo de admisión por paciente ‘i’, donde i=1 a n
n = # pacientes internados

Fórmula para el cálculo
[(A1-B1)+...+(An-Bn)]/n
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

Para que los datos recolectados sirvan para la toma de decisiones, el seguimiento y la recolección de los mismos deben ser hechos cuidadosamente.

Meta:

Verde: <10

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Los diagnósticos que pueden requerir una permanencia del paciente, más prolongada que lo habitual, incluyen: trastornos mentales y de la conducta; trastornos del sistema nervioso, retardo mental y trastornos mentales de origen orgánico. También requieren estadías prolongadas la parálisis cerebral y otros síndromes paralíticos

KPI # 11: % Tasa de contaminación de los hemocultivos

Descripción:
Mide el porcentaje de muestras para hemocultivo procesadas que se contaminaron respecto al total de los cultivos obtenidos. Se considera que un hemocultivo está contaminado si se encuentran uno o más organismos específicos en una sola de las muestras.

Métrica:
% Muestras para hemocultivo contaminadas

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Hemocultivos contaminados
B = # Hemocultivos procesados

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere que se empleen criterios estandarizados de clasificación de los contaminantes. Para
monitorear este indicador, el custodio de datos necesita contar con información acerca de todas las muestras de sangre y de todos los resultados.

Meta:

Verde: <2%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Hay estudios que probaron que, en las instituciones que no utilizan personal especializado para obtener las muestras, la contaminación de los hemocultivos puede ser mucho mayor que en aquellas que emplean un equipo de flebotomía. Los resultados contaminados, en comparación con resultados negativos verdaderos, quedaron asociados con un incremento de las cargas subsiguientes de laboratorio y de los antibióticos intravenosos.

KPI # 12: # Tiempo de consulta del paciente

Descripción:
Mide el tiempo promedio utilizado por el médico para atender la consulta de un paciente.

Métrica:
# Tiempo por paciente
# Cantidad de tiempo dedicado a una consulta

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Tempo dedicado a la consulta de un paciente ‘i’, en minutos, donde i=1,…,n
n = # pacientes

Fórmula para el cálculo
(A1+A2…+An)/n
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere de un sistema de seguimiento que sea funcional?????

Meta:

Verde: 15-20

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Este es un indicador importante para mantener el equilibrio entre los médicos y la eficiencia, en el tratamiento de los pacientes y para responder a las expectativas de éstos. Se puede estandarizar el tiempo de consulta en consonancia con una política de organización interna. Si se atiende a un paciente más tiempo del planificado, esto puede retrasar la atención de otros pacientes. Sin embargo, el valor de este indicador puede influenciar sobre la satisfacción del paciente respecto de la consulta.

KPI # 13: % Tasa de readmisión no programada

Descripción:
Mide el porcentaje de readmisiones no programadas de pacientes respecto del total de readmisiones del hospital. Según sea la fuente de información del hospital, la readmisión puede definirse como toda admisión en el mismo hospital que ocurra entre los 7, 15 ó 30 días posteriores al alta desde la visita inicial.

Métrica:
% Tasa de readmisiones no programadas posteriores al alta
% Readmisiones no programadas en el mismo hospital con el mismo diagnóstico o un diagnóstico relacionado dentro de los 7 días del alta

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Pacientes readmitidos no programados
B = # Pacientes readmitidos

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

Las mediciones precisas requieren un sistema de seguimiento eficiente de las readmisiones no programadas realizadas por los empleados del hospital.

Meta:

Verde: <10%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Este es un indicador importante para mantener el equilibrio entre los médicos y la eficiencia, en el tratamiento de los pacientes y para responder a las expectativas de éstos. Se puede estandarizar el tiempo de consulta en consonancia con una política de organización interna. Si se atiende a un paciente más tiempo del planificado, esto puede retrasar la atención de otros pacientes. Sin embargo, el valor de este indicador puede influenciar sobre la satisfacción del paciente respecto de la consulta.

KPI # 14: % Casos clasificados como Puede no requerir hospitalización (MNRH por sus siglas en inglés)

Descripción:
Mide el porcentaje de casos en los que el tratamiento puede hacerse en forma ambulatoria sobre el total de casos tratados.

Métrica:
% casos MNRH.

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Casos (agudos) de internados considerados como MNRH
B = # Casos (agudos) de pacientes internados

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

A fin de monitorear este indicador, la recolección de datos debe contar con un sistema de registro de los pacientes con información accesible y actualizada.

Meta:

Verde: 40-70%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Los Grupos de casos varios (CMG por sus siglas en inglés) designados como MNRH se basan en información estadística, el tiempo de permanencia del paciente, el porcentaje de casos hospitalarios tratados con cirugía ambulatoria y el juicio clínico

KPI # 15: % Días de más o de menos respecto a la permanencia esperada

Descripción:
Mide el porcentaje de varianza de los días promedio, entre el tiempo de permanencia (LOS) real y la esperada sobre la LOS esperada.

Métrica:
% Días sobre/debajo de LOS esperada
% Varianza en relación con LOS esperada
% Días sobre LOS esperada
% Días por debajo de LOS esperada

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Tiempo de permanencia por paciente ‘i’, donde i=1 a n
Bi = # Tiempo de permanencia esperado (programado) por paciente ‘i’, donde i=1 a n
n = # pacientes internados

Fórmula para el cálculo
[(A1-B1)/B1 +...+(An-Bn)/Bn]/n
Fórmula tipo
Composición
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere de un sistema de monitoreo con información disponible y actualizada recogida de todos los pacientes.

Meta:

Verde: <10%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Este indicador es muy sensible al planeamiento del tiempo promedio de permanencia de los internos y refleja la gestión eficiente de los recursos hospitalarios y de los casos de los pacientes internados.

KPI # 16: % Cirugías ambulatorias

Descripción:
Mide el porcentaje de cirugías que admiten el retorno del paciente a su casa el mismo día respecto del total de cirugías realizadas.

Métrica:
% Cirugías ambulatorias efectuadas

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Cirugías ambulatorias efectuadas
B = # Cirugías efectuadas

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Creciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos depende de que exista un sistema de monitoreo de todas las cirugías efectuadas. Este KPI no incluye los casos en los que los pacientes vuelven al hospital unos días después de efectuado el procedimiento por causa de situaciones postquirúrgicas.

Meta:

Verde: >30%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
En las últimas décadas creció el número de cirugías ambulatorias gracias a los avances en el instrumental quirúrgico, la existencia de técnicas quirúrgicas menos invasivas y los costos menores. La cirugía ambulatoria elimina el proceso de admisión, reduce la cantidad de medicación que se prescribe y aprovecha más eficientemente el tiempo de los médicos. La eliminación de la admisión de los internos reduce la cantidad de medicación prescripta y puede maximizar la eficiencia del trabajo médico. Actualmente se realizan más procedimientos en el consultorio del cirujano, llamada cirugía en consultorio, que en un quirófano.

KPI # 17: # Pacientes en la lista de cirugías semiurgentes que esperaron más de 90 días.

Descripción:
Mide el número de pacientes que figuran en la lista de cirugías semiurgentes que esperaron más de 90 días, que es el estándar impuesto por el gobierno

Métrica:
# Pacientes en la lista de cirugías semiurgentes que esperaron más de 90 días.

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Pacientes en la lista de cirugías semiurgentes que esperaron más de los 90 días establecidos como referencia por el gobierno.

Fórmula para el cálculo
A
Fórmula tipo
Volumen
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos debe estar disponible en los informes del hospital y gubernamentales y en las listas de espera de los pacientes.

Meta:

Verde: <1,000

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Otro KPI utilizado en conjunto con éste es: % Pacientes de cirugía urgente categoría uno tratados dentro de los 30 días. Igual que sucede con la mayoría de los KPIs para la práctica médica, éstos pueden ser desagregados por categoría de enfermedad.

KPI # 18: # Tiempo promedio de permanencia en Sala de urgencias

Descripción:
Mide el tiempo de permanencia desde el momento en que el paciente es admitido hasta que es transferido a la unidad de internación. Este tiempo se calcula como un promedio de todos los pacientes admitidos en la Sala de urgencias (Departamento de urgencias – ER).

Métrica:
# LOS en Sala de urgencias
# Tiempo promedio de permanencia en Sala de urgencias

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
Ai = # Tiempo hasta el alta de la ER para el paciente ‘i’, donde i=1 a n
Bi = # Tiempo de admisión para el paciente ‘i’, donde i=1 a n
n = # Pacientes admitidos en ER

Fórmula para el cálculo
[(A1-B1)+...+(An-Bn)]/n
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos depende de que exista una base de datos que contenga la información acerca de todos los pacientes y del tiempo que permanecieron en ER

Meta:

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Con las innovaciones en el cuidado de los pacientes, incluido el registro a pie de cama, la atención inmediata de las enfermedades y lesiones menos graves y los registros médicos electrónicos, los hospitales están enfocados en ofrecer la atención rápida que los pacientes esperan cuando se encuentran en una sala de urgencias

KPI # 19: % Ingreso por paciente internado

Descripción:
Mide el porcentaje de los ingresos debidos a internos sobre los ingresos del hospital.

Métrica:
% Ingresos de los hospitales provenientes de pacientes internados

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = $ Ingresos hospitalarios por pacientes internados
B = $ Ingresos hospitalarios

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

Los datos deben estar disponibles en los informes contables, actualizados, recogidos y analizados periódicamente

Meta:

30-50%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Los ingresos brutos de pacientes incluyen los ingresos debidos a pacientes internados, a los ambulatorios y a los recién nacidos. El ingreso por paciente internado depende de los días de cuidado que reciben y el promedio diario de internos.

KPI # 20: % Satisfacción del paciente

Descripción:
Mide el porcentaje de pacientes que están conformes con los servicios de atención garantizados por el hospital y las prácticas médicas sobre el total de pacientes tratados.

Métrica:
% Tasa de satisfacción del paciente
% Pacientes satisfechos

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Pacientes satisfechos
B = # Pacientes tratados

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Creciente

Grado de dificultad:

Es difícil obtener los datos precisos si los sistemas de seguimiento y los instrumentos de medición no tienen la capacidad de obtener los datos necesarios para este KPI.

Meta:

Verde: >80%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Los tiempos de espera y el tiempo pasado con el médico son aspectos clave en el nivel de satisfacción de los pacientes. El tiempo que el médico dedica a la atención de un paciente puede modificar grandemente un nivel de satisfacción bajo debido a esperas prolongadas. En general, un nivel bajo de satisfacción de los pacientes está asociado con las esperas prolongadas antes de ver al médico combinadas con la brevedad de la consulta.

KPI # 21: # Servicios médicos auxiliares

Descripción:
Mide la cantidad de servicios de apoyo que se ofrece a los pacientes aparte de la habitación, y los servicios médicos y de enfermería. Ejemplos de servicios auxiliares son: laboratorio, radiología, farmacia y fisioterapia.

Métrica:
# Servicios auxiliares

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Servicios médicos auxiliares

Fórmula para el cálculo
A
Fórmula tipo
Volumen
La tendencia es buena cuando
Creciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere contar con un sistema de seguimiento actualizado

Meta:

Verde: >5

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Algunas claves para el incremento del uso de los servicios auxiliares son el envejecimiento de la población, las nuevas tecnologías o los costos del cuidado de la salud que hacen que los pacientes busquen otras alternativas a los onerosos servicios de internación.

KPI # 22: % Cuentas pendientes de pacientes

Descripción:
Mide el porcentaje de cuentas pendientes de pacientes sobre el total de cuentas de pacientes.

Métrica:
% Pacientes con cobertura de seguro pendiente

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Cuentas pendientes de pacientes
B = # Cuentas de pacientes

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere un sistema de monitoreo automático de todas las cuentas de pacientes y de sus estados.

Meta:

Verde: <10%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Las cuentas pendientes de pacientes son aquellas que al momento de presentarse a la consulta médica tienen su cobertura de seguro pendiente.

KPI # 23: # Registro de pacientes por turno

Descripción:
Mide el número de registros de internos por turno, en promedio.

Métrica:
# Promedio de registros de pacientes por turno

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Registros de pacientes internados
B = # Turnos hospitalarios

Fórmula para el cálculo
A/B
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Dentro del rango

Grado de dificultad:

La recolección de datos precisos requiere un sistema actualizado que informe el número de turnos y pacientes internados.

Meta:

Verde: 40-50

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Los hospitales públicos pueden establecer controles que les aseguren operar conforme con los estándares de la industria. Los hospitales pueden optimizar el nivel de este indicador mediante un centro de preprocesamiento que registre y verifique previamente la cobertura de los pacientes antes del arribo de los mismos.

KPI # 24: % Días de Nivel de atención alternativo (ALC según su sigla en inglés)

Descripción:
Mide el porcentaje de días de cuidado durante los que un paciente ocupa una cama de cuidado intensivo aunque no necesite ese tipo de tratamiento en relación con el tiempo total de permanencia. Un paciente ALC es aquel que no requiere cuidados intensivos pero que ocupa una cama para cuidados intensivos mientras espera ser ubicado. Un paciente es ALC cuando el médico emite una orden para que se cambie el estatuto del paciente a “Con alta médica”.

Métrica:
% días de ALC

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A = # Nivel alternativo de días de cuidado
B = # Tiempo de permanencia (LOS) para un paciente internado (entorno de cuidados intensivos)

Fórmula para el cálculo
(A/B)*100
Fórmula tipo
Tasa
La tendencia es buena cuando
Decreciente

Grado de dificultad:

El primer paso para recolectar esta información es asegurar que los médicos identifiquen del mismo modo
a los pacientes ALC en todos los ámbitos de atención. Es preciso que se calculen los días de Nivel alternativo de cuidado y el porcentaje.????

Meta:

Verde: <10%

Objetivo Estratégico:

Notas generales
Para alcanzar un impacto positivo y significativo sobre las presiones que implican los ALC, el Ottawa ALC Strategic Committee propone las siguientes estrategias:
1. promover la intervención temprana y la detección de riesgos;
2. crear y mejorar la utilización de la capacidad de la comunidad para LTC alternativos;
3. mejorar el monitoreo de los procesos de planificación de la preadmisión y el alta;
4. mejorar el acceso a las camas en los Hogares para internación prolongada (LTCH por su sigla en inglés).

KPI # 25: $ Ingreso por paciente por día

Descripción:
Mide el monto de los ingresos que recibe un hospital o servicio de atención médica por cada paciente por día

Métrica:
$ Ingreso diario por paciente

Cálculo:
Medidas subordinadas empleadas en el cálculo
A= $ Ingresos hospitalarios
B = # Pacientes
C = # Días

Fórmula para el cálculo
A/B/C
Fórmula tipo
Promedio
La tendencia es buena cuando
Creciente

Grado de dificultad:

Para monitorear este indicador es necesario recolectar información acerca de los ingresos, la cantidad de
pacientes y los días de trabajo por hospital o consultorio.

Meta:

Verde: >100

Objetivo Estratégico:

Para los pacientes internados, este indicador está asociado con el ingreso por día de cama. Otras mediciones relacionadas serían “ingresos por médico”, “ingresos por paciente” o “ingresos por cama”.

Al planear un proyecto de Performance Management (Balanced Scorecard, Dashboard o ABCosting) se suele pasar por alto dos factores esenciales para el éxito del programa:

• la integración de datos de distintas fuentes
• la automatización en su captura.

Ningún proyecto de este tipo es útil y perdurable si no se automatiza. Nuestro software Sixtina Performance Management Suite incluye el aplicativo ETL (Extract, Transform, Load) que le permite cumplir con el factor mencionado.

En este Webinar el Ing. Ariel Germán Navarro explicará el uso del ETL y mediante sencillos ejemplos mostrará cómo se pueden capturar datos de bases diferentes e integrarlos en la serie que el usuario está necesitando.

Este Webinar está especialmente enfocado para:

• Usuarios de PM (Performance Management) que quieren hacer un mejor uso del ETL
• Managers o ejecutivos interesados en iniciar un proyecto de PM
• Consultores que deseen profundizar sus conocimientos en ETL
• Toda empresa u organización ya sea pequeña, mediana o grande, que desee actualizarse y dotar a sus sistemas de una completa automatización en el control y captura de información, para aprovechar al máximo toda la contenida en sus bases de datos propietarias, a la que por lo general no se le saca todo el rendimiento que sería posible, mediante este aplicativo para realizar una más efectiva inteligencia de negocios y optimizar así la toma de decisiones.

Presentado por el Ing. Ariel Germán Navarro.

Evento:Webinar PMS: Especial
Día: Martes 28 de Noviembre de 2012
Hora: 16 hs Argentina (GTM -3) – Consulte su horario desde acá.

Grabación

Entre las herramientas de gestión más conocidas en la actualidad se encuentran los indicadores clave de rendimiento (KPIs).

Desde el Museo Nacional de Australia al First Bank de Nigeria, desde la Autoridad del Canal de Panamá a la Rolls Royce, desde el Ministerio de Educación en Brunei Darussalam a la American Medical Association, todos usan KPIs a fin de entender, aprender y mejorar el funcionamiento de las industrias, los departamentos y los equipos de trabajo.

El uso de Indicadores para el Control de Gestión está creciendo aceleradamente en las empresas de habla hispana.

Sixtina le ofrece los ejemplos de Indicadores (KPI) más utilizados entre nuestros clientes, y también aquellos obtenidos en entrevistas con profesionales, consultores y académicos tanto para su uso dentro de estrategias específicas (Balanced Scorecard y Mapas Estratégicos) o para el Control de Gestión (Dashboard) que ilustran el uso de los KPIs en la práctica y su relación con los objetivos organizacionales.

El interés por los KPIs y por su utilización en las industrias viene creciendo en todo el mundo, impulsado tanto por regulaciones gubernamentales como por los beneficios que ofrecen estos indicadores en términos de confiabilidad, transparencia, inmediatez y logro de resultados.

Esta tendencia quedó reflejada en las miles de visitas que hubo durante en el año 2011 y 2012 al sitio web Sixtina y los muchos KPIs consultados, marcados y valuados por los miembros de la comunidad.

El presente informe acerca de losTOP 10 INDICADORES (KPI) EN 2011 y 2012 ofrece una perspectiva general de cómo se utilizan los KPIs en la práctica, hoy, combinando la información proveniente de la comunidad Sixtina con la investigación y el análisis del equipo de consultores. Aun cuando está centrado en los KPIs que más se usaron en el período 2011 y 2012, el informe incluye, asimismo, el análisis y la reflexión acerca de la gestión del desempeño hoy en día.

LOS TOP 10 INDICADORES (KPI) EN 2011 y 2012, EN CUENTA REGRESIVA

Nro. 10: TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PENDIENTES

Descripción: Mide el trabajo necesario para evitar el deterioro de un activo o su función que no se ha llevado a cabo, pero ha sido identificado por hacer.

Objetivo Estratégico: Controlar el cumplimiento del plan de mantenimiento.

Métrica: Cantidad de Horas hombre de trabajo de mantenimiento incompleto debe ser finalizado.

Meta: Menos de 3%.

Dirección: Minimizar.

Grado de dificultad: La utilidad y precisión de este KPI depende de contar con un plan de mantenimiento de actualizado y de su control periódico.

Nro. 9: RELACIÓN INVENTARIOS / VENTAS

Descripción: Mide la relación entre el valor de inventario del minorista y el volumen de ventas

Objetivo Estratégico: Se usa para determinar si la empresa está llevando demasiado inventario, indicando el inventario adecuado para satisfacer la ventas

Métrica: Valor en $ del Inventario promedio / Valor en $ del ingreso promedio de ventas

Meta: Particular para cada tipo de negocio

Dirección: Estabilizar dentro de un rango de tolerancia

Grado de dificultad:Los reportes precisos para este KPI dependerán de un inventario bien mantenido y registro del correcto registro de las ventas. La frecuencia de la información debe coincidir con la velocidad de la rotación de inventarios.

Nro. 8: CANTIDAD DE HORAS HOMBRE GANADAS

Descripción: Mide el total de horas-hombre utilizadas para completar las etapas los trabajos programados.

Objetivo Estratégico: Para evaluar la productividad del trabajo y el progreso proyectos.

Métrica: Cantidad de horas hombre planificadas x % de avance del trabajo completado.

Meta: Igual o menor a las horas planificadas para cada etapa.

Dirección: Maximizar la diferencia.

Grado de dificultad: Se requiere un sistema operativo bien mantenido, capaz de registrar el progreso de la obra o proyecto en cualquier punto.

Nro. 7: PROPORCIÓN DE EMPLEADOS GERENCIALES A NO GERENCIALES

Descripción: Mide la relación entre el número de individuos en puestos de dirección y la plantilla de la organización.

Objetivo Estratégico: Evaluar la estructura organizativa y optimizar el equilibrio jerárquico

Métrica: Cantidad de empleados en puestos de dirección (final del período) /
Cantidad total de Empleados (final del período)

Meta: Dependerá del modelo organizacional de la empresa. Para modelos con predominio horizontal se buscará minimizar el ratio

Dirección: Minimizar

Grado de dificultad: Para contar con reportes bien precisos de este KPI es necesario tener un registro bien actualizado de los cargos directivos y del resto de la plantilla laboral de la organización.

Nro. 6: ROTACIÓN DE PERSONAL

Descripción: Mide la velocidad a la que los empleados dejan la organización en un período de tiempo determinado (es decir mes, trimestre, año)..

Objetivo Estratégico: Para indicar el nivel de satisfacción de los empleados con la organización, dado que si los empleados están descontentos será más probable que abandonen la empresa

Métrica: (Número de empleados que dejan la organización al final del periodo de referencia / Número de empleados de la organización al inicio del periodo de referencia) x 100

Meta: Inferior al 5%

Dirección: Minimizar

Grado de dificultad: A veces Es difícil obtener cifras precisas si los sistemas de recursos humanos no están diseñados para registrar los datos que requiere este KPI.

Nro. 5: UNIDADES POR HORA/HOMBRE

Descripción: Mide el número de unidades terminadas realizadas por hora de trabajo. Una hora-hombre es la cantidad de trabajo que realiza una persona en una hora.

Objetivo Estratégico: Para evaluar la productividad del trabajo en términos de producción por hora-hombre.

Métrica: Cantidad de unidades de producción / Cantidad de horas hombre

Meta: Lo más alta posible según el estándar de productividad

Dirección: Maximizar

Grado de dificultad: Informes precisos para este KPI dependen de un sistema bien mantenido para el seguimiento de los niveles de producción salidas y las horas-hombre empleadas

Nro. 4: TASA DE REALIZACIÓN

Descripción: Mide el porcentaje de los ingresos efectivamente obtenidos en relación con los ingresos potenciales representados por la lista de precios.

Objetivo Estratégico: Indica la capacidad de la empresa para facturar a sus precios de catálogo, ya que los clientes por lo general tienden a negociar reducciones de precios

Métrica: Monto de Ingresos en $ ganado realmente /
Monto potencial de Ingresos en $ representado por los precios de lista

Meta: 100% o superior

Dirección: Maximizar

Grado de dificultad: Reportes precisos para este KPI requieren de un buen registro de la lista de precios y de la facturación detallada de los productos y servicios.

Nro. 3: TASA BERRY (BERRY RATIO)

Descripción: La proporción del Margen Bruto de la empresa en relación a los gastos de funcionamiento.

Objetivo Estratégico: Esta relación se usa como un indicador de beneficios de una compañía en un período dado de tiempo

Métrica: Monto en $ de Ganancia bruta / Monto en $ de Gastos Operativos

Meta: Un coeficiente de relación de 1 o más indica que la empresa está haciendo ganancias por encima de todos los gastos variables, mientras que un coeficiente inferior a 1 indica que la empresa está perdiendo dinero.

Dirección: Maximizar

Grado de dificultad: Se requiere un sólido sistema contable-financiero para la presentación de los datos y su seguimiento.

Nro. 2: VELOCIDAD DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS

Descripción: Mide el porcentaje de mercaderías que no se ha movido durante una determinada cantidad de días, de las existencias en general. El número definido de días debe ser menor que el establecido para los artículos obsoletos.

Objetivo Estratégico: Para evaluar la capacidad de gestión de inventario. La lentitud en el movimiento de mercaderías puede convertir al stock en obsoleto y generar pérdidas económicas

Métrica: (Cantidad de artículos con X días sin movimiento / Cantidad total de artículos en el inventario) x 100

Meta: Lo más baja posible

Dirección: Minimizar

Grado de dificultad: Informes de buena exactitud para este KPI dependen de un buen sistema de gestión de inventarios

Nro. 1: Tasa de Ocupación de Camas Hospitalarias

Descripción: Mide el porcentaje de camas en el hospital que están ocupadas por pacientes, dentro del número total de camas disponibles en los hospitales

Objetivo Estratégico: Para indicar la eficiencia del hospital en cuanto a la gestión de cama e internación y a su capacidad de reserva.

Métrica: Cantidad de camas ocupadas / Cantidad de camas disponibles para hospitalización

Meta: Lo más alta posible

Dirección: Maximizar

Grado de dificultad: El cálculo exacto para este KPI requiere de un sistema de registro de pacientes en tiempo real, para que no exista retraso entre la hospitalización real (la ocupación de la cama) y su registración en el sistema.

Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa dependerá de que usted y la Alta Gerencia de la organización tengan claro, desde el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de Gerentes.

Uno de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación.

¿De qué manera ayuda el BSC a lograr la alineación de toda la organización?

Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo.

Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización.

En efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones clave:

• es un sistema para medir.
• es un sistema de gestión estratégica.
• es una herramienta de comunicación.

Cuando el BSC forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una herramienta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.

La gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos factores intangibles.

Fue esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impacto de estas propuestas fue tan grande que ya a comienzos de la década pasada más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX.

Las cuatro Perspectivas para un mapa completo del negocio

Una de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son:

• La Financiera
• La del Cliente
• La de los Procesos Internos
• La del Aprendizaje y Crecimiento

A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.

El “cascadeo” entre todas las áreas funcionales

El Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio BSC, que estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”.

De esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el BSC de la Organización.

Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos.

De la misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

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