Gran parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa es un tema vinculado con la política de comunicación interna y alineamiento organizacional. En efecto, dependerá de que la cabeza de la empresa y la Alta Gerencia tengan claro, desde el primer momento, que el Cuadro de Mando Integral no es una herramienta para ser manejada en secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de Gerentes.

Uno de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización. Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación. Es, entonces, por un lado, un aliado de la comunicación interna, a la vez que requiere una buena comunicación interna para asegurar el éxito en su implementación.

¿De qué manera el Balanced Scorecard es un aliado de la comunicación interna?

Todo comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link que casi nadie visita en el sitio web corporativo. Como herramienta de comunicación interna, tanto como externa, deja mucho que desear en la mayoría de las empresas, y está lejos de cumplir el propósito que se espera que tenga.

Pero cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales y cada uno de los miembros de la organización.

En efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones clave:

  • es un sistema para medir;
  • es un sistema de gestión estratégica;
  • es una herramienta de comunicación interna.

Balanced Scorecard, comunicación interna y objetivos de negocio

Cuando el Balanced Scorecard forma parte de la vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. El Cuadro de Mando Integral aporta una herramienta que “mide” la actividad de cada integrante de la organización para saber, en todo momento, si está alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.

La gestión empresarial clásica (y toda la contabilidad de costos tradicional), que rigió desde los inicios de la era industrial hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos factores intangibles.

Fue esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El impacto de estas propuestas fue tan grande que ya en los años ‘90 más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más influyentes del siglo XX.

La comunicación interna y las cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Una de las principales virtudes del Balanced Scorecard fue incorporar otras “Perspectivas”, además de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces. Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton son:

  • La Financiera
  • La del Cliente
  • La de los Procesos Internos
  • La del Aprendizaje y Crecimiento

A simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la empresa es objeto susceptible de ser incorporado al Cuadro de Mando Integral (y ubicado en el marco de la comunicación interna, que tiene una función estratégica clave). En efecto, ahora podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas, también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.

El “cascadeo” entre todas las áreas funcionales

El Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su propio Balanced Scorecard, que estará vinculado con los de otras áreas y con el Tablero de Control de toda la organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del cascadeo”.

De esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los resultados que se reflejan en el Balanced Scorecard de la Organización.

Está claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos. De la misma manera, es una herramienta de comunicación interna, ya que ayuda a mantener a toda la organización comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de los objetivos comunes.

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