El Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard (BSC), es la herramienta de gestión que facilita a los empresarios –al frente de empresas de todo tipo y tamaño– poner todas las piezas de su negocio juntas, cada una en su lugar, para tener el GRAN CUADRO de su organización. A partir de la definición de objetivos estratégicos claros y precisos, el CMI hace posible asegurar los resultados esperados y garantizar un horizonte de crecimiento constante para un plazo lo suficientemente largo.

El Cuadro de Mando Integral es una metodología de gestión pensada para ser implementada con ayuda de una herramienta tecnológica que lo haga más fácil y, sobre todo, más potente. Existen actualmente soluciones de software desarrolladas para disponer de toda la potencia y versatilidad de un BSC profesional con precios accesibles para cualquier empresa.

Cuadro de Mando Integral y la visión de negocio

Un Cuadro de Mando Integral (CMI) bien implementado es la diferencia entre una empresa que va a la deriva, con objetivos definidos de manera vaga e indicadores de gestión pobremente identificados, y una empresa con un liderazgo claro. Una empresa en la que la VISIÓN y MISIÓN constituyen referentes fundamentales para que sus integrantes en todos los niveles conozcan y se identifiquen con su cultura tanto como con sus objetivos estratégicos.

En la metodología del Balanced Scorecard las definiciones de Misión y Visión constituyen pilares esenciales, el verdadero fundamento sobre el cual se construye la planeación estratégica de la empresa. El BSC cumplirá gran parte de su razón de ser si logra traducir y llevar a la acción la visión de sus fundadores y sus líderes.

Los Objetivos Estratégicos en el Cuadro de Mando Integral (CMI)

Si la Visión representa el horizonte de largo plazo de la empresa, y puede ser expresada de una manera más conceptual que cuantitativa, los Objetivos Estratégicos le irán dando forma y contenidos concretos a ese horizonte trascendental. Y, sobre todo, proveerán pautas claras para hacer posible una medición que dé cuenta de en qué medida están siendo alcanzados.

De poco serviría plantear como objetivo “ser líderes en brindar servicios de consultoría en imagen corporativa” si no incluimos la forma de determinar cuáles son los indicadores (KPI, o Key Performance Indicators) para saber si hemos alcanzado el objetivo, o si estamos en camino de lograrlo, o en qué plazo pretendemos hacerlo o, incluso, si el propósito es ser líderes en nuestra ciudad, nuestro país, el continente, o a nivel global.

Los Objetivos Estratégicos deben traducir la Visión en metas plausibles de ser medidas, al tiempo que deben ser alcanzables en un plazo razonable.

El Cuadro de Mando Integral y la importancia de las Cuatro Perspectivas

El management clásico estaba fuertemente centrado en torno de los resultados financieros, que representaban la medida del éxito o el fracaso de una empresa y de su alta gerencia. Pero entre los años ’80 y ’90 fue creciendo entre los empresarios y teóricos del management la conciencia de que las medidas financieras resultaban insuficientes para gestionar adecuadamente las empresas en un entorno cada vez más complejo.

Esa es la razón fundamental que explica el surgimiento del Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI). “Balanced” (“equilibrado”, en inglés) o “Integral” (en nuestro idioma) es, seguramente, el concepto más importante que distingue a esta metodología de gestión.

Y es que la información de carácter financiero no alcanza a dar cuenta de lo que realmente está sucediendo, tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa, ni de cuáles son los factores que están impactando en la creación o en la destrucción de valor, ni facilita a los gerentes detectar dónde se están produciendo las inefectividades, ni les provee información valiosa para la toma de decisiones en su quehacer cotidiano.

Los creadores del Balanced Scorecard, Robert Kaplan y David Norton, tuvieron la inteligencia de definir lo que en la mayoría de las empresas y situaciones son las cuatro “Perspectivas” que dan cuenta de todo lo que influye en la creación de valor en una organización. Y tuvieron la creatividad para convertir toda esa información –mayormente compuesta por datos intangibles de distinta naturaleza– en un formato que hiciera posible “poner todo junto” para mostrar un cuadro total unificado y coherente.

Las cuatro “Perspectivas” ideadas por Kaplan y Norton, son:

1) La Perspectiva del Cliente: en un entorno no solo complejo como el actual, pero sobre todo extremadamente competitivo, las empresas necesitan desarrollar mucha claridad acerca de cómo están sus vínculos con sus clientes: cuál es su grado de satisfacción con la calidad de sus productos y servicios; cómo perciben la relación precio/calidad; cómo son percibidos en relación con la competencia; cuál es el grado de satisfacción en relación con los servicios post-venta; cómo van variando todos estos datos a lo largo del tiempo.

2) La Perspectiva de los Procesos Internos: servir adecuadamente a los clientes, tanto como a los accionistas, es el resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de la empresa como en asociación o en relación con proveedores y “partners” o aliados estratégicos. La competitividad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia en cada una de las instancias de estos procesos. El diseño de productos, la fabricación, la distribución y entrega, el servicio de atención al cliente, son parte de esta Perspectiva. Identificarlos y diseñar las medidas para lograr mejoras y controlar su implementación son las claves.

3) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: se trata de uno de los planos más importantes y esenciales, porque se refiere a las personas, a las formas de organización y a las relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de éxito. Lo que estaremos midiendo, en esta Perspectiva, y los Objetivos Estratégicos que nos estaremos planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir adecuadamente los procesos que nos permitan satisfacer a nuestros clientes.

4) La Perspectiva Financiera: principalmente –pero no solo– en el caso de las empresas con fines de lucro, los resultados económicos nos dirán si los logros en las tres anteriores están debidamente articuladas con los objetivos últimos de toda organización empresarial que –finalmente– encuentran su razón de ser en la satisfacción de las aspiraciones económicas de sus dueños o accionistas.

La importancia de las Perspectivas es que nos facilitan definir Objetivos Estratégicos para cada una de ellas, de manera de asegurarnos de cubrir el mayor espectro posible de planos o esferas donde puede darse la generación de valor y, del mismo modo, donde se pueden presentar inefectividades que frenan u obstaculizan esa misma creación de valor.

Estrategias y Tácticas en el Cuadro de Mando Integral (CMI)

Una Visión se traduce en una serie de Objetivos Estratégicos, o grandes metas que dan forma a aquélla. Hablar de Tácticas es comenzar a hablar de acción, es “poner las barbas en remojo” y poner por escrito las acciones concretas que vamos a emprender para dar cumplimiento a las Estrategias.

Las Tácticas son las acciones o iniciativas concretas que llevaremos al terreno de la acción, y serán responsabilidades que asignaremos a áreas, equipos y personas específicas de nuestra organización.

Naturalmente, a cada una de estas Tácticas les asignaremos Magnitudes y Valores que nos permitan “medir” el grado de cumplimiento que vayamos logrando en su implementación, y así tendremos alertas tempranas cuando alguno de los componentes de nuestra Estrategia no esté alcanzando los valores que garanticen el cumplimiento del Objetivo. Estaremos en condiciones, entonces, de introducir a tiempo las correcciones necesarias para que el conjunto de nuestra Estrategia esté encaminado hacia las metas propuestas, asegurando la competitividad y sustentabilidad de nuestro negocio en el mediano y largo plazos.

Metodología de Causa-Efecto en el Balanced Scorecard

Nuestros Objetivos y nuestras Tácticas necesitan un orden, no pueden ser definidas ni declamadas de manera arbitraria ni aleatoria. Así como en el proceso de fabricación de un producto físico las partes se van sucediendo en una secuencia lógica, del mismo modo la Planeación Estratégica debe tener claro el ordenamiento de los elementos que la componen.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) presta una atención significativa a la metodología de Causa-Efecto, haciendo notar que el éxito en el logro de un Objetivo Estratégico depende del acierto en la definición y ejecución de una serie de pasos que conducen hacia esa meta.

Uno de los aspectos centrales de esta cuestión radica en comprender la sucesión de Causas y Efectos a lo largo de una cadena que atraviesa las diferentes Perspectivas de nuestro negocio.

El Cascadeo en el Cuadro de Mando Integral

La metodología de gestión basada en el Cuadro de Mando Integral (CMI) pierde gran parte de su significado y su razón de ser si permanece recluida bajo siete llaves en la oficina del Director General. Por el contrario, aumenta su potencia, sus posibilidades y su efectividad cuando la cadena de Causas-Efectos se extiende por toda la organización, atravesando cada una de las áreas, unidades de negocios y sucursales, e incluso a cada uno de los miembros de la organización de manera individual.

Así como la organización realiza su Planificación Estratégica sobre la base de la metodología del Balanced Scorecard, la misma práctica se hace extensiva a cada área y unidad de negocios, de manera que cada parte de la organización conoce sus propios Objetivos y es consciente, al mismo tiempo, del aporte que realiza al cumplimiento de los Objetivos superiores de la organización en su conjunto.

Esto es lo que se conoce como la Técnica del Cascadeo: los Objetivos y las Estrategias de la organización son “derramadas” hacia todas las áreas y todas las personas y, del mismo modo, cada área está capacitada y habilitada para definir sus propios Objetivos y diseñar sus propias Estrategias, perfectamente alineadas con los de toda la organización para, de esta manera, realizar su aporte de valor para el logro de los resultados generales.

Esta es, en esencia, la manera en que la metodología del Balanced Scorecard se convierte en la más poderosa herramienta de comunicación de las estrategias empresariales al conjunto de la organización, haciendo posible la alineación de todas las partes y animando el compromiso de cada persona con los Objetivos del conjunto.

El Mapa Estratégico y los “semáforos” para monitorear la marcha del negocio

Todos conocemos la expresión “el mapa no es el territorio”. En su expresión original, y más extensa, Alfred Korzybski estableció que “un mapa no es el territorio que representa, pero, de ser correcto, tiene una estructura similar al territorio, razón por la cual resulta útil”. La utilidad de un mapa consiste en permitirnos visualizar dónde estamos en este momento en relación al lugar de dónde venimos y hacia dónde vamos.

En el caso de la gestión empresarial, de lo que se trata es de representar de manera gráfica, a modo de organigrama, la estructura de los Indicadores más importantes, aquéllos que dan cuenta de los Objetivos Estratégicos, y la relación de Causa-Efecto entre todos ellos, y la manera en que unos y otros inciden entre sí para el logro de los Objetivos.

La clave de nuestro Mapa Estratégico estará dada por el sistema de Magnitudes y Valores que desarrollemos para que, de un pantallazo, nos muestre el estado de cada uno de los Indicadores. En efecto, a modo de semáforos, los Indicadores que se muestren en color verde (por ejemplo) nos estarán diciendo que nuestros resultados en ese ítem están superando los objetivos que nos habíamos planteado; los que se muestren amarillos darán cuenta de ítems en los que estamos alcanzando los objetivos; y los Indicadores que se presenten en rojo nos estarán diciendo que allí tenemos un problema que resolver.

Un buen software de Balanced Scorecard, adicionalmente, emitirá “alarmas” cuando un Indicador pasa de estado “amarillo” a “rojo”.

El entorno “amigable” de un Mapa Estratégico bien diseñado convierte al Balanced Scorecard en una poderosa herramienta de comunicación de las Estrategias al conjunto de la organización. Esta virtual “infografía” facilita a todos reconocer qué lugar ocupan y qué rol desempeñan en el logro de los Objetivos de la empresa.

Bien entendido, adicionalmente, facilita un clima de trabajo más eficiente y productivo, con mayor bienestar para todos, ya que permite detectar tempranamente los lugares que requieren correcciones, ayudando a los propios responsables a verlo claramente, disminuyendo la propensión a buscar culpables y favoreciendo el desarrollo de un auténtico clima de colaboración y responsabilidad compartida.

Los KPI (Key Performance Indicators) para medir la ejecución de los planes

¿Qué clase de Indicadores debemos usar en un Cuadro de Mando Integral (CMI) para medir el éxito o fracaso, o los grados de avance (o retroceso), en la implementación de nuestras Estrategias?

Dijimos que nuestros Objetivos Estratégicos estarán correctamente planteados –entre otras cosas– si están definidos de un modo que sea posible medirlos. Establecer metas que sean medibles es la contracara de avanzar intuitivamente confiando en el destino y la buenaventura de la vida.

Algunas de las características que deben reunir los Key Performance Indicators (KPI), o Indicadores Clave, son:

(a) Deben estar ligados a la Estrategia: aunque parezca una obviedad, con mucha frecuencia las empresas seleccionan Indicadores que tienen poco o ningún impacto sobre la Estrategia, y generan confusión e inefectividad.

(b) Deben ser claramente cuantitativos: no alcanza con que puedan responderse en términos de “hecho” o “no hecho”, “sí” o “no”, “bien” o “mal”; deben plantear una meta a alcanzar, por ejemplo, en términos de “cuánto”, “cuántos”, “qué cantidad”, o “qué porcentaje”, o “en qué tiempo”.

(c) Deben ser accesibles: las empresas suelen definir Indicadores para los que no cuentan con información hasta ese momento. En otros términos, el Indicador requiere que se comience a recolectar datos para medir los resultados para ese Indicador. La condición es que generar ese dato no requiera una inversión inaccesible en el corto plazo.

(d) Deben ser de fácil comprensión: el propósito del Balanced Scorecard es motivar la acción de la gente. Si los Indicadores están planteados en términos que no son fácilmente comprensibles para sus destinatarios, su inefectividad es manifiesta.

(e) Deben tener una definición común y compartida: todos los términos que forman parte de la redacción de un Indicador deben estar claramente definidos, de manera que su interpretación no quede librada a la subjetividad o el criterio personal de las personas involucradas.

Hacia el éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las empresas

El éxito en la implementación del Balanced Scorrecard en una empresa no está garantizado por el solo hecho de haber tomado la decisión de hacerlo. Ni siquiera por el hecho de implementarlo. Un software de Balanced Scorecard sólido y potente es, por supuesto, una condición ineludible.

Pero un software no es más que un entorno de trabajo, una herramienta. La capacitación es clave para lograr un manejo óptimo de la herramienta. En Sixtina Consulting Group nos aseguramos de que nuestros clientes conozcan y dominen nuestro software líder en el mercado hispano con nuestro Curso de Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard, orientado a traducir los conocimientos técnicos a la realidad concreta de cada empresa.

Además de docentes de primer nivel, experimentados en la implementación de las mejores estrategias en empresas en todo el mundo hispano, los participantes cuentan con acceso a las Versiones Libres de nuestro software (aun después de finalizado el curso).

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