La implementación del Balanced Scorecard, para tener perspectivas de éxito, tiene como requisito ineludible el apoyo de la Alta Dirección de la empresa.

Esto es tan cierto en un proyecto de implementación del Balanced Scorecard como lo es para proyectos orientados a otras metodologías de management –y sus soportes tecnológicos–, como pueden ser Six Sigma, Total Quality, EVA, CRM o, incluso, ABCosting.

Todas estas técnicas de management han probado de sobra sus ventajas para lograr mejores resultados en la gestión empresarial, aun cuando sus respectivos objetivos y aplicaciones son bien distintos. Sin embargo, hay al menos un factor común a todas: el apoyo de la Alta Dirección.

En efecto, ninguna de estas técnicas de gestión empresarial puede prosperar si no hay un decidido convencimiento de sus beneficios por parte de los directivos. El apoyo de la Alta Gerencia en la implementación del Balanced Scorecard es clave, y no como una moda más sino como un verdadero instrumento de cambio. Tiene que haber un firme propósito de llevarlo a cabo.

Compromiso con la implementación del Balanced Scorecard

Imagen apoyo implementación del bsc

Si la Alta Dirección proporciona un apoyo débil e informal a la implementación del Balanced Scorecard, los empleados rápidamente comprenderán –y con justa razón– que el proyecto no merece ni su tiempo ni su esfuerzo.

Una de las formas para dotar a la Alta Dirección de un papel de “sponsor” en el proyecto de implementación del Balanced Scorecard es crear un Comité de Dirección, con miembros que se comprometan a llevar el proyecto a buen puerto en tiempo y forma.

Una vez creado el Comité de Dirección, el siguiente paso es la creación de un segundo equipo clave para la implementación del Balanced Scorecard: el Equipo de Implementación. 

Entonces, al hablar del lanzamiento del proyecto es más preciso hablar de equipos, ya que, por lo general, la arquitectura de implementación del Balanced Scorecard comprende dos equipos interrelacionados.

  • El Comité de Dirección
  • El Equipo de Implementación

Implementación del Balanced Scorecard: el Comité de Dirección

El Comité de Dirección debe estar integrado por el “patrocinador” del Balanced Scorecard. Si no es posible que sea el mismo CEO, debe ser una persona con peso dentro de la organización, como –por ejemplo– el CFO, junto con otros representantes “senior”.

Este equipo se reunirá al menos una vez por mes y desempeñará un papel de control sobre el despliegue del Balanced Scorecard. Tendrá a su cargo las decisiones de alto nivel sobre el desarrollo del programa de implementación del Balanced Scorecard, y tomará las medidas necesarias para lidiar con las resistencias y solucionar los problemas que se susciten dentro de la organización.

El equipo debe garantizar que se cuenta con los recursos necesarios para asegurar que el plan de implementación del Balanced Scorecard se ejecute correctamente.

Más aún, un miembro clave del Comité de Dirección debería ser el Gerente del Equipo de Implementación (que es el que, en última instancia, se pone en marcha para implementar el Balanced Scorecard).

En un famoso caso de éxito de implementación del Balanced Scorecard –el de Saatchi & Saatchi, que ya es un todo un clásico en la materia– Paul Melter, el gerente de Equipo de Implementación, integraba también el Comité de Dirección.

Un “caso de éxito” en la implementación del Balanced Scorecard

La Policía Real Montada de Canadá (que forma parte del “Hall de la Fama” de Scorecard Collaborative, al igual que Saatchi & Saatchi) formó un Equipo de Liderazgo Central del proyecto, integrado por seis miembros, con el Comisionado Adjunto Geoff Gruson a la cabeza, y otros representantes senior de las ramas uniformadas y civiles, para dirigir el proceso de implementación del Balanced Scorecard.

El equipo actuaba como centro de liderazgo para planificar e implementar el despliegue del proceso del Balanced Scorecard, y ofrecía recursos a varios equipos de gerencia. El Equipo de Liderazgo también tenía a su cargo la contratación de consultores externos, que trabajarían con el Equipo para ofrecerles capacitación, actuar como facilitadores, crear plantillas y ofrecer sesiones de planificación de Balanced Scorecard a toda la organización.

Otro “caso de éxito”: Saatchi & Saatchi

En Saatchi & Saatchi Worldwide, un Comité de Dirección de Balanced Scorecard, que lideró el Programa de implementación del Balanced Scorecard, designó tres representantes de la firma consultora Reinassance (cuyo presidente en ese momento era el Dr. David Norton, uno de los creadores del Balanced Scorecard) y tres de Saatchi & Saatchi. El comité tenía que elevar informes al Equipo de Implementación semanalmente.

Como una medida de participación de la gerencia senior en el incipiente proceso, el Comité de Dirección diseñó un proceso por el cual los gerentes senior se encargarían de crear un Mapa Estratégico global y el Balanced Scorecard que lo acompañaría. 

En primer lugar, los gerentes senior identificaron un propietario de tema por cada “Perspectiva”. Para el área de Finanzas, el propietario fue Bill Cochrane, el CFO (quien fue el primero en presentar la idea del Balanced Scorecard a la organización). Para el área de Clientes la designación recayó en un Ejecutivo Senior/Director Regional de la Zona de Asia. Para Producto y Proceso, el designado fue otro Ejecutivo Senior/Director Regional del área de Australia, y para el área de Personas y Cultura, otro Ejecutivo Senior/Director Regional del área de China.

Creación del Equipo de Implementación del Balanced Scorecard

Al igual que la mayor parte de las empresas que crean un Comité de Dirección, Tata Motors también puso en funcionamiento un Equipo de Implementación del Balanced Scorecard. El equipo estaba compuesto por cinco personas provenientes del Business Excellence Service Department (Departamento de Servicios de Excelencia en Negocios) y de la oficina del Director Ejecutivo, cuya función consistía en facilitar la creación del Balanced Scorecard y el proceso de puesta en marcha.

En el comienzo, los conocimientos del Equipo de Implementación fueron aportados por la experiencia en materia de gestión y medición del rendimiento del Business Excellence Service Department (cuyo Director integraba el Comité de Dirección), que tenía gran experiencia en estructuras de gestión del rendimiento, tales como el modelo de “The Malcolm Baldrige”. 

En Bilprovningen, una empresa sueca dedicada a la inspección de vehículos, el proyecto de implementación del Balanced Scorecard incluía, como componente principal, un Equipo de Implementación de aproximadamente doce empleados, que fueron seleccionados de diferentes áreas funcionales de la empresa (como Tecnología de la Información, Producción y Finanzas), y reflejaban la totalidad de la empresa en términos de pensamiento y experiencia.

El equipo ofreció ideas sobre la forma en que creían que debía aplicarse la filosofía del Balanced Scorecard dentro de Bilprovningen, y sobre lo que ellos creían que la organización era capaz de lograr en términos de proceso de gestión estratégico.

La integración multifuncional del equipo de Bilprovningen confirma que el equipo de implementación del Balanced Scorecard debe tener esta naturaleza multifuncional, incluyendo a representantes de distintos departamentos como Teconología de la Información, Recursos Humanos, Finanzas y el Area Comercial.

Unir en un solo grupo toda la experiencia funcional sirve para asegurar que todos los intereses organizacionales sean tomados en cuenta. Los miembros del Equipo deben ser conscientes de que ellos no están allí para proteger, mejorar o fomentar sus territorios funcionales, sino para trabajar todos juntos por el beneficio de la empresa.

Habilidades del Equipo de Implementación del Balanced Scorecard

Matthew Tice, Vicepresidente Ejecutivo para el área de Asia Pacífico de BSCol observa que “cada persona involucrada proporciona sus propias habilidades funcionales”.

Existe una responsabilidad del Departamento de Finanzas de asegurar la alineación del presupuesto, y del Departamento de Recursos Humanos de asegurar capacitación y educación, así como que la remuneración esté óptimamente alineada. También está la responsabilidad del Departamento de Tecnología de asegurar que los sistemas de información se racionalicen, y que la tecnología sea capaz de sustentar los grandes requisitos de información que plantea el Balanced Scorecard.

Pero Tice agrega la siguiente observación decisiva: “Pero de forma más amplia, los miembros del Equipo necesitan entender la gestión, comunicación y medición de los cambios, y tienen que ser creíbles para la organización”.

“En realidad, el equipo de proyecto debería estar compuesto por las personas que sean más imprescindibles para la organización”, dice Tice.

Y concluye: “Los administradores senior deberían plantearse la siguiente pregunta: ¿Dejaría yo que este miembro del Equipo de Implementación del Balanced Scorecard integre el Comité Ejecutivo? Si la respuesta es “no”, entonces no espere que ese miembro del equipo tenga un real entendimiento de la dirección o rumbo de la empresa. Sus posibilidades de efectuar algún aporte valioso al diseño del Balanced Scorecard serán mínimas.”

Implementación del Balanced Scorecard en su empresa: ¿vale la pena?

¿Vale la pena intentarlo? Ya hay muchas organizaciones que llevan implementado el Balanced Scorecard con seriedad y compromiso, y han adquirido un cambio dramático en su gestión, con enormes beneficios.

Tal vez sea lo que toda empresa esté necesitando en esta época de mercados cambiantes y competitivos.

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Sixtina fue fundada en 2005 como resultado de una sencilla observacion: las empresas cambiaron su forma de gestión, pasando a ser operadas por equipos colaborativos, con creciente uso de tecnología y amplia competencia potenciada por la globalización. Pero las empresas hispanoparlantes no se adaptaron a los cambios.

Al notar este desfase, Marcelo French y el equipo de Sixtina crearon la vision de Medir para Mejorar, y desarrollaron la Plataforma de Gestión Integral (PGI) para respaldarla. Gracias a nuestro conjunto de aplicaciones integradas, potentes y fáciles de usar, las empresas hispanoparlantes tuvieron la oportunidad de acortar la brecha de productivdad con herramientas como:

  • Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
  • Modelos de Costos Basados en Actividades (ABCosting)
  • Business Analytics
  • Gestión de Procesos
  • Mapas Estratégicos
  • Control de Proyectos

Así, ofrecemos a nuestros Clientes un nuevo concepto de gestión, con información relevante, útil, integrada, online y personalizada. Después de todo, Sixtina se propuso ayudar a la modernización de las empresas hispanoparlantes, y que el mundo fuera más atractivo, generando una transformación empresarial tras otra.

Eso es lo que hacemos todos los días.

Sixtina fue fundada en 2005 como resultado de una sencilla observacion: las empresas cambiaron su forma de gestión, pasando a ser operadas por equipos colaborativos, con creciente uso de tecnología y amplia competencia potenciada por la globalización. Pero las empresas hispanoparlantes no se adaptaron a los cambios.

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