Hasta hace relativamente poco, los empresarios usaban como principales indicadores de gestión los resultados financieros. Estas eran su principal fuente de información para saber si sus negocios marchaban bien o estaban pasando por algún tipo de anemia, o simplemente agonizaban.

Una gestión basada en ese tipo de “contabilidad” ha quedado obsoleta, y ello por un conjunto de razones, todas las cuales tienen un denominador común: ya no aportan la información adecuada para la toma de decisiones, en un entorno económico y empresarial muy distinto al que dio origen a aquella manera de “mirar” lo que estaba sucediendo en la empresa.

Un liderazgo empresarial moderno, ágil y dinámico, necesita otros indicadores de gestión para garantizar el éxito y la competitividad.

 “El Cuadro de Mando Integral ha demostrado ser una herramienta de eficacia probada en nuestro intento de captar, describir y traducir activos intangibles a un valor real que puedan entender todas las partes interesadas en una empresa, y al mismo tiempo, permitir que las organizaciones puedan poner en marcha sus estrategias diferenciadoras” (Paul Niven, El cuadro de mando integral paso a paso, Gestión2000, p. 14).

Nuevos indicadores de gestión para medir la marcha de la empresa

Pero, si el objetivo de toda empresa es “ganar dinero”, ¿por qué las medidas de cuánto está ganando o perdiendo una empresa ya no sirven como lo hacían antes? ¿Qué tipo de información necesitamos ahora?

Veamos, primero, algunas razones por las que los fríos números de “dinero entrante vs. dinero saliente” no aportan la información que necesitamos como indicadores de gestión:

1) Las medidas financieras no responden a las necesidades de los empresarios y gerentes actuales. La razón es muy simple: las actividades que generan valor no se reflejan en los activos fijos y tangibles de la empresa. ¿Y dónde se encuentra, entonces, el valor en las empresas actuales? En las ideas que tienen las personas, en las relaciones con los clientes y los proveedores, en las bases de datos con información relevante, en la cultura de la organización, por mencionar solo algunas de esas fuentes de valor.

Los indicadores financieros, como indicadores de gestión propios de la contabilidad de costos clásica, son de poca ayuda para los gerentes y la alta gerencia a la hora de tomar decisiones y planificar las estrategias y las actividades orientadas a cumplir con sus objetivos personales y organizacionales.

2) Los indicadores financieros son el espejo retrovisor de la empresa, pero es poco lo que aportan para predecir resultados futuros. Efectivamente, los estados contables proveen información acerca de los resultados económicos de la empresa en períodos anteriores pero, como no revelan nada acerca de las causas (o los inductores) de esos resultados, son de poca utilidad para iluminar el camino a recorrer en pro de los objetivos a alcanzar en los períodos por venir.

En las empresas, como en cualquier otra esfera de la sociedad humana, resulta pertinente –y vital– conocer la historia para poder proyectar el futuro con optimismo, pero no son los fríos números de la contabilidad tradicional los que aportan la visión de la historia que necesitamos para saber de dónde venimos y hacia dónde vamos.

3) Los estados financieros tienden a reforzar los “silos” funcionales dentro de la empresa, en desmedro de la visión sistémica o de conjunto. Muchas empresas todavía se manejan con un método obsoleto, en el que cada área  es responsable de su propio presupuesto y sus propios resultados financieros. Pero gran parte del trabajo en las empresas actuales es de naturaleza inter funcional o inter departamental, por lo que aquél enfoque contable atenta contra estas necesidades organizacionales. La cultura organizacional moderna es esencialmente colaborativa, mientras que la antigua contabilidad es, por naturaleza, competitiva.

4) Los indicadores financieros suelen conducir a decisiones efectistas en el corto plazo, pero con consecuencias nefasta en el horizonte más largo. Como resultado de los datos que presentan los estados contables, las altas gerencias de las empresas implementan programas de reducción de costos que muestran excelentes resultados en el período inmediato posterior. Pero cuando se afectan actividades que crean valor (como los programas de capacitación del personal, Investigación & Desarrollo, o la gestión de relaciones con los clientes), esas son decisiones que atentan contra la competitividad en el mediano y largo plazo.

5) Los informes de medidas financieras resultan inadecuados para las decisiones que deben tomar los gerentes en niveles intermedios de la empresa. Es que los informes financieros consisten en información relevada a lo largo y ancho de toda la empresa, y luego “confeccionada” para el uso de la Alta Gerencia y los accionistas. En ese estado tienen poca o ninguna relevancia como indicadores de gestión orientados a fundamentar las decisiones que tienen que tomar a diario los gerentes intermedios.

¿Entonces, qué? ¿debemos olvidarnos de los informes financieros y concentrarnos en indicadores de gestión más “cercanos” a los Gerentes?

La respuesta es que los indicadores e informes financieros siguen y seguirán siendo vitales para la salud y el vigor de las empresas. De hecho, lo habitual –como es presumible– es que la “Perspectiva Financiera” esté al tope de los Balanced Scorecards (o Cuadros de Mando Integrales) de las empresas, mostrando el “resultado general” del negocio en términos de cuánto dinero están ganando –o perdiendo–.

El valor diferencial de los Tableros de Control, o Balanced Scorecard, y donde muestran su verdadera potencia, es que los resultados financieros son el “resultado” (bien vale la redundancia) de una Estrategia óptimamente comunicada a lo largo y ancho de toda la organización. Cada área o unidad de negocio, cada gerente –y hasta cada individuo– en la organización, conoce la estrategia global del negocio y sabe qué papel juega en esa construcción de conjunto.

Más aún, cada gerente y cada uno de sus colaboradores tienen un claro aporte a realizar en el logro de los resultados organizacionales, y asumen una responsabilidad para su logro. Y tan importante como eso, el Cuadro de Mando Integral provee las medidas y los indicadores de gestión para “medir” cada uno de esos aportes, y detectar a tiempo las desviaciones respecto de los objetivos a cumplir, a fin de introducir las correcciones necesarias para asegurar que el barco llegue a destino en tiempo y forma.

Medir “intangibles” para tener el Cuadro completo

Pero, además, e igualmente importante, un buen software de Balanced Scorecard hace posible traducir a indicadores medibles el aporte de valor de “intangibles”, tales como la performance de los empleados, la calidad de atención al cliente, la satisfacción de los clientes, la calidad tanto de los productos fabricados como de los servicios ofrecidos, y así siguiendo.

De manera que el Balanced Scorecard amplía la mirada a un universo prácticamente infinito de factores que confluyen en la determinación y detección de las causas que suman valor al negocio o, por el contrario, están frenando u obstaculizando el logro de las metas planteadas.

Estas son algunas de las razones por las que el Balanced Scorecard es actualmente la metodología y la herramienta de gestión por excelencia en el mundo empresarial moderno.

Conocer sus fundamentos y dominar las técnicas de implementación de sus herramientas integra, de manera creciente, el menú de “skills” (conocimientos y habilidades) que aquellos que ocupan posiciones “manageriales”, o aspiran a ellos, deben conocer. Si su empresa todavía no tiene entre su personal a un profesional que sepa explicarle sus beneficios o tenga el “know how” para su implementación, considere la capacitación de uno de sus mejores talentos como una inversión con un valor ínfimo, y que volverá rápidamente multiplicado por varios miles (vea nuestro Curso de Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard).

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