Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

  • 21 Mayo, 2014
Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

El método del Balanced Scorecard para lograr los objetivos

Las buenas ideas no son suficientes. Los mercados se ganan con buenas implementaciones. ¿Cómo lograrlo?

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son solo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tienen realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es tarea sencilla.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas fallan a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo del BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1)  PASAR DE UN PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ANUAL A UN PROCESO DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA CONTINUO.

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo.

En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpointsque una herramienta de gestión.

2)  OLVIDARSE DEL PRESUPUESTO COMO PRINCIPAL HERRAMIENTA DE GESTIÓN.

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia, y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Por el contrario, debemos utilizar el presupuesto para formalizar los recursos financieros que se invertirán en la implementación de la estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto derolling forescat, logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3)  MOVILIZAR A LA ORGANIZACIÓN PARA QUE EL CAMBIO OCURRA.

El Balanced Scorecard plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el Balanced Scorecard en el proceso?

En primer lugar, el Balanced Scorecard traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El “mapa estratégico” es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el Balanced Scorecard propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el Balanced Scorecard no solo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales, sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el Balanced Scorecard ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En América Latina muchas organizaciones –con y sin fines de lucro– ya se están gestionando con el Balanced Scorecard. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico, con un horizonte a tres años, que les permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes.

Ya decía Peter Drucker: “Por una buena idea te pagaría cinco centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna”.

El Balanced Scorecard no es simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

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