El Costeo Basado En Activitades

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Introducción al Costeo Basado en Actividades

El enfoque para el rastreo de costos de convertir los gastos en costos calculados es fundamental para el costeo basado en actividades (ABC). ABC resuelve las falencias de asignar los gastos indirectos sobre la base de factores ampliamente promediados, típicamente con muy poca o ninguna relación causa-efecto.

No obstante, cuando las prácticas contables de una organización cumplen con el principio de causalidad contable, y cuando se supone que se han seleccionado los cost drivers apropiados, surge un nuevo problema:

  • ¿Cuán apropiados son los drivers seleccionados?
  • ¿Con qué precisión modelan los drivers seleccionados los costos para que reflejen proporcionalmente el consumo de gastos de la organización?

Este documento informativo describe este problema y de qué forma lo resuelve el análisis de correlación.

El desafío de los Cost drivers

Cuando los creadores de modelos de costos diseñan un sistema de costeo basado en actividades (ABC), se les presenta el desafío de seleccionar los cost drivers apropiados de elementos tales como gastos, productos, servicios, canales y client.es intermedios sin sobre-diseñar el modelo ABC.

Típicamente, si un modelo de costos basados en actividades es demasiado grande y complejo, el esfuerzo administrativo para operarlo y mantenerlo se vuelve innecesariamente abrumador. Además, es altamente probable que la exactitud de los costos del modelo tienda a reducir los ingresos por la precisión cada vez mayor alcanzada en relación al esfuerzo adicional que exige el cálculo de los costos.

El desafío radica entonces en cómo seleccionar buenos cost drivers. La solución consiste en aplicar métodos estadísticos – en particular el análisis de correlación – para medir cuantitativamente el valor explicativo de un cost driver con el nivel de gastos de recursos incurrido y los costos que pretende reflejar.

Diseño de Modelos de costos basados en actividades ‘lo suficientemente buenos’

Desarrollar un modelo apropiado y exitoso involucra no sólo seleccionar los cost drivers correctos para lograr una exactitud de costeo razonablemente elevada sino también no seleccionar demasiados. Es una cuestión de equilibrio: seleccionar los drivers vitales y correctos en lugar de seleccionar muchos y triviales.

¿Cómo pueden los creadores de modelos de sistemas ABC estar seguros de que los cost drivers que han seleccionado reflejan la relación proporcional correcta con el costo del trabajo que implica cada driver? La respuesta es: mediante el análisis de correlación. Cuando el software de costos basados en actividades comercial se integra con el software estadístico que incluye la función de análisis de correlación, los creadores de modelos de costos basados en actividades.

Tendrán información basada en hechos para evaluar la calidad de la precisión de cálculo de costos de su modelo. Como resultado de ello, pueden saber en lugar de apenas suponer.

Como ventaja adicional, pueden dimensionar correctamente su modelo evaluando el nivel al cual desglosarlo para agregarle más drivers comienza a ofrecer sólo una pequeña precisión de costos adicional.

Tipos de Drivers

Existen tres tipos de cost drivers en todo sistema de costos que se basan en relaciones de consumo. (1) drivers de recursos que convierten los gastos (por ejemplo, salarios, insumos, energía eléctrica) en costos de actividades dentro de los procesos; (2) drivers de actividad que convierten los costos de actividad en objetos de costos y (3) drivers de objetos e costos que convierten un tipo de objeto de costos en otro (por ejemplo, la cantidad de unidades compradas de un sistema de cajas registradoras se convierte en un costo para el cliente)?

En pocas palabras, el análisis de correlación permite que un modelo de costos basados en actividades sea evaluado y dimensionado como “lo suficientemente bueno”. Es preciso satisfacer ambas palabras, “Bueno” significa que los drivers de costos seleccionados mantienen una alta correlación con el gasto que consumen y “lo suficientemente” significa que la cantidad de cost drivers seleccionados cumple con los requisitos de exactitud de costos mínimos del modelo de ABC.

Problema: Cuando las asignaciones de costos violan el principio contable de causalidad

Un tema controversial que con frecuencia preocupa a los gerentes de las organizaciones y sus analistas comerciales tiene que ver con la forma en que los contadores asignan los costos fijos.

Para ser claros, las preocupaciones radican en que los cálculos de cómo traducir los gastos de apoyo indirectos y compartidos (por ejemplo, salarios, servicios públicos, gastos de informática) en los costos de los productos, líneas de servicio estándar, canales y clientes son defectuosos.

Es decir que como los cálculos se basan típicamente en factores amplios y promediados (por ejemplo, cantidad de empleados, volumen de ventas de productos, cantidad de unidades producidas, horas de mano de obra directas, metros/pies cuadrados), los costos calculados no reflejan verdaderamente una relación causa-efecto de cómo estos costos de producto consumen los gastos de los componentes del producto.

En la teoría de la contabilidad de costos a esto se lo denomina “el principio de causalidad”; los cambios en el l volumen de un producto afectan a los cambios en el nivel de su carga de trabajo y capacidad utilizada asociados.

¿Como se corrige?

Este cálculo se corrige rastreando y asignando el consumo de los gastos mediante factores de asignación – es decir, drivers – que cumplan y no violen el principio de causalidad de la contabilidad de costos.

Las reglas son numerosas, pero los principios unos pocos. El principio de causalidad de la contabilidad gerencial es coma una ley del universo, no muy distinta de la ley de la gravedad y la de la velocidad de la luz. Existe en la naturaleza.

El enfoque para el rastreo de costos de convertir los gastos en costos calculados es fundamental para el costeo basado en actividades (ABC). No obstante, cuando las prácticas contables de una organización cumplen con el principio de causalidad de la contabilidad (y muchas lo violan), y cuando se supone que se han seleccionado los cost drivers apropiados, surge un nuevo problema:

  • ¿Cuán apropiados son los drivers seleccionados?
  • ¿Con qué precisión modelan los drivers seleccionados los costos para que reflejen proporcionalmente el consumo de gastos de la organización?

Integración del análisis de correlación en ABC/M

Como antecedente, los creadores de modelos de costos basados en actividades ABC seleccionan típicamente activity drivers (por ejemplo, factores de asignación de costos) que intuitivamente les parecen razonables. Por ejemplo, en un hospital el activity driver para “la realización de análisis”.

Mediante el análisis de correlación, un modelo de ABC se puede evaluar y dimensionar como “lo suficientemente bueno”.

  • Esto significa:
    Los cost drivers seleccionados tienen una alta correlación con los gastos consumidos.
  • La cantidad de cost drivers seleccionados cumple con los requisitos mínimos de exactitud de costos del modelo costos basados en actividades ABC.

Una explicación posible podría ser que, en realidad, todos los análisis de sangre no son iguales, hay análisis desangre más simples y más complejos.

De modo que si durante el último período se realizaron sustancialmente más análisis de sangre complejos (que exigían más tiempo y por lo tanto un mayor costo de la actividad para realizarlos en comparación con un análisis de sangre simple), luego el 20 por ciento de aumento sería fácil de comprender.

Solución

Una solución de modelo ABC consistiría en desglosar (es decir, descomponer) la actividad de trabajo “realizar análisis de sangre” en dos: “realizar análisis de sangre simples” y “realizar análisis de sangre complejos”. A continuación, se mediría la cantidad del activity driver para ambos tipos de análisis de sangre para determinar las proporciones por unidad del activity driver.

  • Esta solución plantea dos problemas:
    El modelo ABC se torna más complejo porque la cantidad de datos aumenta, de modo que los creadores de modelos deben preguntarse si todo ese trabajo adicional vale la pena.
    (A menudo, se describe humorísticamente esta situación como “¿Vale la pena la vista para escalar la montaña?”)
  • Los creadores de modelos ABC no saben a ciencia cierta cuán precisamente un activity driver (para su activity cost asociado) refleja linealmente el consume del costo de la actividad de trabajo.

Abordando la segunda cuestión, se pueden resolver los dos problemas. Afortunadamente, el análisis de correlación aborda la segunda cuestión.

Análisis de correlación de activity drivers

Costeo Basado En Actividades

Figura 1: Cambios en la correlación del activity driver y cambios correspondientes en el monto del costo de la actividad.

La Figura 1 muestra la correlación entre los cambios en un activity driver y los cambios correspondientes en el monto del costo de la actividad. Cada punto representa esta intersección. Idealmente los puntos deberían aparecer en el lado izquierdo o derecho, pero no en el medio.

Los puntos que aparecen en el medio del gráfico no están correlacionados y merecen atención. La figura proporciona una imagen (sensación????) de cuán exactos y confiables son los activity costs calculados y asignados.

Tiempo y costo suelen ser dos caras de la misma moneda. El tiempo de procesamiento para un producto (por ejemplo, el objeto de costo) es básicamente similar a “alquilar” el activity cost y los gastos de recursos que consume.

Análisis de correlación de activity drivers

Activity Drivers

Figura 2: Zonas en que los activity drivers deben ser examinados.

La Figura 2 muestra las zonas en que los activity drivers necesitan ser examinados. Para poder mejorar potencialmente, hay dos áreas que exigen atención especial. Se trata de los puntos con la menor correlación (cerca de cero) en la región media y aquellos con los costos más elevados de la región superior del cuadro.

La Correlación No Siempre Provoca una Causa

No debe interpretarse necesariamente que los análisis de correlación provocan relaciones de tipo causa-efecto. La correlación no siempre provoca una causa. Su cálculo puede indicar solamente de qué forma o hasta qué grado las variables se asocian entre sí. El coeficiente de correlación solo mide el grado de asociación lineal entre dos variables.

Cualquier conclusión respecto de una relación causa-y-efecto debería realizarse a partir del juicio del analista de modelos. Pueden existir razones válidas para que estas dos variables no estén correlacionadas, de modo que el creador del modelo debe hacer tal determinación.

Con esta funcionalidad analítica, un creador de modelos debería poder realizar dinámicamente ajustes del tipo “qué sucedería si…” mediante “deslizadores”.

Este enfoque permite a un creador de modelos aumentar o reducir la cantidad de variables clave y ver, en tiempo real, qué efecto tienen los costos unitarios y los márgenes de ganancia sobre los productos y los clientes.

Esta capacidad hace que el modelo de costos se aproxime más a una predicción del futuro en lugar de una mirada hacia atrás hacia los costos y ganancias de períodos pasados.

Condiciones para aplicar el análisis de correlación con ABM

¿Qué puede afectar al nivel de la correlación, comenzando por la correlación entre un objeto de costo y su correspondiente activity cost? (Hablaremos sobre la correlación entre actividades y recursos más adelante).

Cuando la correlación es más alta – 100 por ciento – existe entonces una relación proporcional exacta entre la tasa en que cada unidad de productos consume el activity cost establecido. Esto exige que se satisfagan dos condiciones:

  • El objeto de costo debe ser idéntico independientemente de su cantidad (en otras palabras, debe ser homogéneo, como el análisis de sangre simple).
  • La tasa de actividad no debe variar (por ejemplo, el tiempo y el costo de realizar análisis de sangre simplessiempre deben ser iguales).

Cuando existe siquiera la más mínima diferencia en el objeto de costo o una leve variación en el tiempo necesario para realizar la actividad, la correlación comienza a erosionarse, desde 99.9 por ciento hacia abajo.

A medida que la diversidad del objeto de costos se amplía, o aumenta su variación de tiempo, la correlación se erosiona más rápidamente aún.

¿Qué factores pueden provocar que una alta correlación se erosione? Hay dos grandes factores: la estructura de diseño del modelo de costos y factores exógenos.

¿Cuánto afecta la estructura de diseño del modelo de costos a la correlación?

  • Cuando una actividad se define demasiado ampliamente. Si el tiempo o el costo de la actividad por cada evento varían debido a la diversidad en su objeto de costo del producto, la solución del modelo consiste en desglosar la actividad en dos o más actividades (por ejemplo, los análisis de sangre simples y complejos).
    • Una actividad de servicio periódico (por ejemplo, configuración de la máquina) es independiente del volumen de producción. Suponga una máquina a la que se le debe prestar servicio cada dos semanas, independientemente de la cantidad de piezas que produce.
      Suponga que el costo de esta actividad de servicio se combina con el de la actividad de producción de las piezas que produce. Dado que la frecuencia del servicio es de dos veces por mes independientemente del volumen de producción, el costo de la actividad de producción de las piezas aumenta cada vez que se procede al servicio.
      Si el costo del servicio se combina con el costo de la actividad de producción para las piezas producidas por la máquina, este costo de servicio puede traer aparejadas grandes variaciones en los costos de producción de las piezas y puede hacer que la correlación se aparte en gran medida.
      Para corregir esto, esta actividad de servicio debería asignarse por separado al objeto de costo en lugar de combinarse con la actividad de producción de piezas basadas en la unidad. Esto supone que una actividad puede alimentar a otra antes de ingresar en el costo de un objeto, que es verdaderamente algo mucho más complicado que la teoría del modelo de objeto de costos de la actividad de recursos de ABC que se enseña en los manuales.
  • Los tiempos de la actividad (y por consiguiente, sus costos) varían en gran medida de un período a otro. Se podrían mencionar ejemplos tales como corregir defectos del software, realizar investigaciones y poner en marcha campañas de marketing. La solución del modelo consiste en separar esas actividades en distintas partes del modelo.
  • El activity cost del período se ve acrecentado por gastos de recursos que no dependen del volumen. Un ejemplo de esto sería asignar los gastos totales del departamento de recursos humanos a los sueldos y beneficios de los empleados y hacerlo por empleado.
  • Los errores también ocurren. Si una tarea de Control de calidad no se incluye en un período y se incluye para una actividad en otro, esto afecta al costo y de qué manera los costos fluyen por el modelo. También tiene un efecto negativo sobre la correlación. Esto indica que cualquier cambio en la estructura de asignaciones, ya sea accidental o intencional, afectará a la correlación.
    • Los proyectos que abarcan varios períodos tienen distintas estructuras de costos y cada fase puede completarse en un solo período o abarcar dos o más períodos.
    • La estructura de diseño del modelo de costos afecta a la correlación cuando:
    • Una actividad se define demasiado ampliamente.
    • Una actividad de servicio periódico es independiente del volumen de producción.
    • Los tiempos de la actividad (y por consiguiente, sus costos) varían en gran medida de un período a otro.
    • El activity cost del período se ve acrecentado por gastos de recursos que no dependen del volumen.
    • Los errores también ocurren.
    • Los proyectos que abarcan varios períodos tienen distintas estructuras de costos para cada fase.

Factores exógenos (independientes) que afectan a la correlación

  • Inflación: Si al personal se le otorgan aumentos de sueldos sobre la base de su fecha de contratación, en general, los sueldos aumentarán a un ritmo constante, que sin embargo, puede parecer irregular para ciertos departamentos específicos. Este costo irregular afecta a las actividades que llevan a cabo.
    Otros recursos se ven afectados de manera similar. A medida que se renegocian los contratos de alquiler o de provisión, el cambio en sus costos afecta a las actividades a las que se aplican.
  • Cambios o sustituciones en los recursos: El recambio o reasignación de tareas del personal puede traer aparejados más tiempo/costo a causa de la curva de aprendizaje. El cambio de la recetas utilizando una combinación distinta de ingredientes puede dar como resultado costos diferentes y/o requisitos distintos para la actividad.
  • Variación de proceso/actividad, que incluye mejoras de productividad: El proceso es inestable (de baja calidad) o se lo modifica durante el período de costeo.
  • Los eventos no planificados introducen un elemento aleatorio: La reestructuración departamental agrega nuevas actividades que consumen tiempo y recursos utilizados normalmente para las actividades productivas. El desempeño irregular puede incrementar los costos sin modificar los niveles de actividad. Cerrar una planta debido a las inclemencias meteorológicas reducir las actividades pero mantendrá los costos invariables. Esto es clave en un modelo costos basados en actividades.
  • Eventos estacionales planificados cuya compensación no se tiene en cuenta en el modelo: Entre los ejemplos se incluyen el procesamiento de impuestos, aumentos en el los costos del servicio eléctrico en épocas de inclemencia meteorológica y mantenimiento programado.
  • Cambios en la demanda de otros productos y actividades: Como resultado, existe un cambio en la distribución de los costos. Si la gerencia decide concentrarse en un área específica, por ejemplo, no cambian las responsabilidades por hacer ciertas tareas pero el tiempo invertido puede reducirse debido a que se dedica más tiempo a otra área. Esto provoca un sutil cambio en el costo que no está relacionado con el trabajo necesario y puede contribuir a otras diferencias en la correlación.

Análisis de modelos de costos en tiempo real

Con la enorme capacidad y potencia de las computadoras modernas, los creadores de modelos costos basados en actividades pueden probar en tiempo real los efectos de agregar, alterar o quitar variables.

Por ejemplo, se pueden manipular los datos de una variable independiente de un modelo, tal como un activity driver, y se puede ver en tiempo real el efecto sobre su objeto de costos calculado (por ejemplo, el costo de un producto).

Para mejorar el análisis, esto puede hacerse colocando el cursor en un “deslizador” de la variable independiente y visualizando simultáneamente el objeto de costos calculado.

El beneficio radica en que el creador del modelo puede evaluar la sensibilidad de un cambio en una variable sobre otra. Y como ventaja adicional, esta función puede simular el impacto de estos cambios, a modo de costeo predictivo, como por ejemplo, cuál podría ser el costo de un producto en el futuro en caso de que se produjera el cambio.

Factores independientes que afectan a la correlación:

  • Inflación.
  • Cambios o sustituciones en los recursos.
  • Variación de proceso/actividad, que incluye mejoras de la productividad.
  • Los eventos no planificados introducen un elemento aleatorio.
  • Eventos estacionales planificados cuya compensación no se tiene en cuenta en el modelo.
  • Cambios en la demanda de otros productos y actividades.

Creación de un laboratorio para evaluar un Modelo ABC

Científicos y académicos confían en el análisis estadístico para probar la hipótesis de que una cosa está relacionada con otra, y qué grado tiene tal relación.

Por ejemplo, los ensayos de medicamentos o documentos de investigación académicos con estudios de campo deben exhibir las pruebas.

Estos estudios científicos y académicos no difieren de la manera en que los contadores demuestran la confiabilidad y calidad de sus modelos y sistemas de costos.

Aplicar el análisis de correlación no solo mejora (y justifica) la exactitud de los costos, sino que también ofrece la evidencia fáctica necesaria para convencer a los usuarios desconfiados de que los costos calculados son válidos y razonablemente correctos.

Ventaja Adicional

Como ventaja adicional, los usuarios obtienen información sobre el comportamiento de los costos de la organización. Por ejemplo, sabrán con mayor grado de certeza que cuando reducen la cantidad o la frecuencia de un activity driver, su activity cost asociado también se verá reducido.

Con esta confianza, los usuarios pueden estar seguros de que la capacidad del recurso que utiliza la actividad se liberará de inmediato y se pondrá a disposición para otros usos, o que el recurso pueda potencialmente ser quitado o eliminado.

Lo último representa una verdadera reducción en un gasto. Lo anterior ofrece una mejora de la productividad: es decir, hacer más con los mismos recursos e idealmente, con menor cantidad de ellos.

Los ingenieros civiles aplican “analytics” a sus diseños de edificios. Los reguladores financieros aplican “analytics” para realizar pruebas de esfuerzo sobre la calidad de las reservas de un banco.

Ha llegado el momento de que los contadores gerenciales prueben, tal como en un entorno de laboratorio científico, la calidad de sus sistemas de costos.

Como resultado, se los preparará para satisfacer las necesidades y los requisitos de exactitud de las decisiones de negocios que se basan en esta información.

La exactitud de los costos

La historia de la implementación de costos basados en actividades ha sido cuanto menos turbulenta, y a menudo ha conducido a proyectos fallidos. Estos fracasos no se deben a la metodología de ABC, ya que esta es fuerte y sólida. Por lo general, el fracaso de los proyectos ABC suele deberse a modelos de asignación de costos mal diseñados o modelos que han sido sobrediseñados y con un excesivo grado de detalle.

El análisis de correlación mejora y justifica la exactitud de costos.

También ofrece la evidencia fáctica necesaria para convencer a los usuarios desconfiados de que los costos calculados son válidos y razonablemente correctos. Como ventaja adicional, los usuarios obtienen información sobre el comportamiento de los costos de la organización.

Esto explica en parte la causa del problema. Por su naturaleza, los contadores aman la precisión y el detalle, pero construir modelos con miles de activity costs y sus cost drivers asociados puede dar como resultado costos calculados que van mucho más allá de reducir los márgenes.

Esto se debe a que la exactitud exagerada innecesaria que ofrecen no compensa el esfuerzo adicional que se necesita para recolectar, calcular e informar los datos. Un modelo de costos masivo será prácticamente igual de exacto, en un 99 por ciento, y con un esfuerzo administrativo mucho menor, si se lo simplifica para incluir apenas un “pocos drivers vitales” en lugar de expandirlo (es decir, desglosarlo) con “numerosos drivers triviales”.

En la Práctica

Después de todo, el nivel de detalle y exactitud necesario depende del tipo de decisión que se tome. La mayoría de las decisiones solo exigen una exactitud que sea “lo suficientemente buena”. Los expertos en ABC proclaman que es mejor estar aproximadamente correcto que precisamente incorrecto.

En otras palabras, es mejor estar casi en lo cierto que exactamente equivocado. La Figura 1 ilustra este mensaje de que la exactitud de los costos puede lograrse rápidamente sin un esfuerzo administrativo excesivo con costos basados en actividades.

Medición de la Performance

Figura 3: Equilibrio entre los niveles de exactitud y esfuerzo

¿Qué influye en la pronunciada curva ascendente de las curvas en la Figura 1? Si bien puede parecer algo anti intuitivo, la influencia principal es el diseño y la estructura de la propia red de asignación de costos.

Las conexiones específicas del modelo de activity costs de trabajos relacionados con el proceso solamente a aquellos productos y líneas de servicio, canales y clientes que consumen exclusivamente el trabajo es lo que refleja los costos con exactitud.

Los diseñadores de modelos ABC más experimentados construyen estar relaciones correctamente.

La segunda influencia más importante de la exactitud de costos es la selección de cada activity driver y su correlación con el activity cost asociado. Este concepto constituye el corazón de este documento.

Mitos sobre Correlación

Cuando algunos ven la palabra “correlación”, recuerdan los pensamientos que tenían al tomar los cursos de estadística en la universidad (solo quiere sacar una “aprobado” y terminar con este suplicio).

Pero hoy en día, la aplicación de los “analytics”, tales como la correlación y la segmentación se están convirtiendo en herramientas importantes tanto en los negocios como en el gobierno para tomar decisiones bien fundadas.

El análisis de correlación lleva a un ABC costing más creíble para los usuarios y la mayor exactitud se convierte en un valor agregado. Si el modelo de costos está correctamente diseñado y sus activity drivers seleccionados tienen una alta correlación, se garantiza una alta exactitud de los costos.

Apéndice 1: ¿Qué es el costeo basado en actividades (ABC)?

A fin de clarificar el significado de las asignaciones de costos tradicionales para aquellos lectores que consideran a la contabilidad de costos como algo fuera de su zona de confort, imagínese que usted y sus amigos van a un restaurante.

Usted pide una ensalada pequeña y los otros tres piden los platos más caros del menú, como bife de costilla o langosta, y un vaso de vino. Cuando el mozo trae la cuenta, los otros dicen: “¡Dividámosla en partes iguales!” ¿Cómo se sentiría usted?

Respuesta: es injusto. Usted está subsidiando a los otros tres.

Bueno, en los sistemas de contabilidad tradicionales así se “sienten” los productos y líneas de servicio estándar cuando los contadores toman una gran parte de los gastos indirectos y compartidos de enorme volumen y los asignan como costos sin usar ninguna lógica.

Prácticamente no hay forma de que los factores de asignación de costos tradicionales (por ejemplo, cantidad de unidades producidas, ventas, mano de obra directa u horas de maquinaria) reflejen un consumo relativo veraz de los gastos por productos, líneas de servicio o usuarios individuales. Esto es injusto e inexacto.

Pregunta:

¿Por qué los gerentes sacuden la cabeza con desconfianza cuando piensan en los sistemas de contabilidad de costos de sus compañías? Una vez oí que un gerente de operaciones se quejaba diciendo: “¿Sabes qué pensamos de nuestro sistema de contabilidad de costos? Que es todo mentira.

Pero igual le hacemos caso.” Es triste ver que las personas que usan datos contables se deben resignar y perder las esperanzas. Desafortunadamente, muchos contadores están contentos cuando todos los números saldan y no les importa que las piezas que componen el todo sean correctas o erróneas.

Para ellos lo importante es el todo, y cualquier factor de asignación de costos arbitrario puede conciliar la suma total de los montos de objetos de costos con el total de gastos incurridos.

ABC corrige los problemas causados por una mala asignación de costos

El costeo basado en actividades (Activity-based costing – ABC) lo hace bien. Se podría describir a ABC en este ejemplo como el camarero que proporciona cuatro cuentas separadas. Cada comensal paga solo por lo que consumió.

Y como ventaja adicional, cada comensal ve individualmente lo que pidió. Los usuarios de la información de ABC pueden ver los costos por actividad (tanto en total como por unidad) de todos los objetos de costos de su interés.

Por lo tanto, los costos ya no están ocultos ni sospechados de subsidios cruzados. Gracias a la visibilidad de costos de ABC, gerentes y empleados tienen los datos iniciales para proponer cambios que podrían mejorar sus costos.

Muchos usuarios de costos basados en actividades desearían que la palabra “asignación” no existiera. Para muchos implica inequidad, basándose en los abusos pasados en las prácticas contables de sus organizaciones.

Para ellos, en realidad la palabra significa “mala asignación” porque ese suele ser el resultado obtenido cuando se aplica esta práctica. Los usuarios de ABC dicen con frecuencia que ellos no asignan gastos; en lugar de ello los rastrean y asignan sobre la base de relaciones causa-efecto.

Guerra por la Asignación

Muchos gerentes están cansados de las “guerras por la asignación”. En resumidas cuentas, violan el principio contable de causalidad asignando costos cuando debería haber una relación causa-efecto entre los cambios en la cantidad y la frecuencia del cost driver y el nivel del activity cost. Los contadores se conforman con la practicidad de u factor amplio a pesar de su falta de correlación.

La triste verdad es que cuando empleados y gerentes reciben informes que contienen datos contables, usan esa información independientemente de su validez o su escepticismo respecto de su integridad.

No obstante, cabe mencionar que utilizan esos datos para sacar conclusiones, validar los precios y márgenes de utilidades y tomar decisiones.

Los modelos de costos basados en actividades pueden hacer mucho más que simplemente rastrear gastos y costos. Proporcionan una gran visibilidad de costos a las personas que toman la información para predecir los posibles resultados de las decisiones.

Muchos encargados de operaciones creen con cinismo que los contadores cuentan lo que es fácil de contar, pero no lo que verdaderamente importa.

Los métodos antiguos tradicionales pasados de moda impiden que los gerentes y empleados vean los costos más importantes. Con ABC los contadores pueden modificar su rol dentro de la organización de contadores de frijoles a productores de frijoles.

 

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