Dashboards y Scorecards: ¿cuál es la diferencia?

  • 15 noviembre, 2016
8 Preguntas sobre su Negocio que todo Gerente debería poder Responder

Se necesita mucho más que un Mapa Estratégico y un Balanced Scorecard para determinar si su organización está vinculando su estrategia y sus operaciones correctamente. El Dashboard es una parte vital del proceso de gestión. Pero, a diferencia de lo que se cree comúnmente, no es solo un instrumento “operacional”. ¿Se siente confundido? En este artículo de Sixtina Consulting Group le ofrecemos una definición clara e inteligible de estas dos herramientas fundamentales y le mostraremos cómo funcionan juntas en un sistema de gestión del desempeño bien aceitado.

Dashboards y Scorecards: ¿cuál es la diferencia?

Frecuentemente, el término “Dashboard” se utiliza como sinónimo de “Balanced Scorecard”. Sin embargo, si bien ambos comparten algunas similitudes, debe considerárselos como herramientas de gestión del desempeño diferentes. Ambos muestran datos necesarios para tomar decisiones y mejorar el desempeño. Se puede trabajar con ambos en papel, pero resultan mucho más útiles cuando se los utiliza “on line”, lo que permite tener actualizaciones más rápidas, una visualización de datos más rica y un análisis de datos mejorado. Y ambos pueden mostrar una selección de medidas financieras y operacionales u indicadores del desempeño clave (KPI “key performance indicators” por su sigla en inglés) que permiten que los usuarios accedan a los indicadores de desempeño.

Pero el Dashboard y el Balanced Scorecard difieren en algunos aspectos importantes, algunos de los cuales son:

  • la metodología que utilizan para seleccionar la información que exhiben,
  • los usuarios a quienes está dirigida la información,
  • el nivel de detalle de la información
  • y la frecuencia temporal

El Balanced Scorecard tiene una metodología formal que es prescriptiva por naturaleza y ofrece un marco de trabajo y un contexto bien definidos para identificar la marcha de las estrategias. El BSC ofrece una imagen integrada y holística de su estrategia que muestra las relaciones causales intrínsecas entre las cuatro perspectivas.

  • Económico Financiero
  • Clientes
  • Procesos Internos
  • Aprendizaje y Crecimiento

Así el BSC y sus indicadores ordenados en un Mapa Estratégico son utilizados por los ejecutivos y gerentes para responder preguntas amplias respecto de la ejecución de la estrategia de la organización.

Suponga que su empresa incluye la distribución de productos a clientes. La metodología del Balanced Scorecard lo guiará para identificar un tema estratégico (por ejemplo, la excelencia de la cadena de distribución), objetivos dentro de ese tema (como “mejorar la eficiencia de la distribución” y “mejorar la calidad de distribución”), y medidas asociadas (a saber, “volumen de trabajo de depósitos” y “porcentaje de entregas puntuales”) para medir el progreso de acuerdo a los objetivos del tema elegido.

Comúnmente, los Dashboards utilizan una metodología centrada en el usuario1 que integra datos de acuerdo con los problemas, funciones principales o procesos comerciales críticos de la empresa. Los Dashboards están diseñados frecuentemente para tratar un único problema de forma aislada y desarrollar desde simples informes en línea hasta una compleja representación visual de mediciones clave. Un Dashboard de distribución puede incluir entre 20 y 25 mediciones diferentes para establecer la eficiencia y calidad de los espacios de almacenamiento, medidos diariamente y representados en tablas con figuras y gráficos, diagramas, agujas o relojes. Los Dashboards pueden mostrar una gran cantidad de resúmenes y mediciones detallados. Estos datos se actualizan automáticamente en forma diaria, semanal o mensualy son utilizados por los empleados de toda la organización.

La difusión de su uso significa que los Dashboards se desarrollan frecuentemente en “silos” y reflejan información que requiere acciones específicas de parte de un departamento, grupo o individuo. Esta información puede estar vinculada estrechamente a una estrategia de nivel superior o representar, simplemente, un grupo de mediciones operacionales importantes, aunque de nivel inferior, que no tienen una relación directa con los objetivos corporativos generales.

El Dashboard de distribución puede albergar una medición de “entregas puntuales” tomada diariamente e integrada a un valor trimestral que puede constar en la Balanced Scorecard. También puede incluir mediciones de nivel inferior que requieran acciones específicas o, en algunos casos, inmediatas. Por ejemplo, el Dashboard puede recibir una señal del GPS de un camión de distribución que alerte que el vehículo está retrasado debido a una congestión en el tráfico y que llegará veinte minutos tarde al depósito. Esta demora afectaría la medición de “entregas puntuales” pero permite que se tomen medidas inmediatamente, como reorganizar la programación de carga y avisar al cliente.

Un buen sistema de Performance Management (PM) debería incluir tanto Balanced Scorecards como Dashboards. Estos deben ser diseñados y desarrollados de forma conjunta para asegurar que estén estrechamente vinculados con sus estrategias (mediciones frecuentemente en las Scorecards) y sus operaciones (que se rastrean mediante uno o varios Dashboards).

Diseño de las Scorecards y los Dashboards

¿Cómo diseñamos estos instrumentos –y cómo decidimos qué información se debe incluir? Resulta tentador decir “que las Scorecards representan las mediciones estratégicas y que las tácticas deben ir en los Dashboards”, pero esto resulta extremadamente simplificador. Si bien los Balanced Scorecards bien diseñados contienen mediciones estratégicas, todas estas mediciones (en especial las de la perspectiva del proceso interno) deben ser ejecutadas en última instancia -y son, por lo tanto, operacionales-. Los Dashboards también pueden tener estas mediciones operativas/estratégicas junto con sus mediciones de nivel inferior habituales. Si bien todas las mediciones estratégicas son también operacionales, la mayoría de las mediciones operacionales no son estratégicas.

Es un error creer que de alguna forma “lo estratégico” es bueno y “lo operacional” es malo. En realidad, es necesario medir sobre todo lo que se opera. Simplemente se seleccionan algunas cosas y se dice “Es importante vigilar estas variables para que todo funcione”. ¿Cómo decidir qué información debe aparecer únicamente en el Dashboard? Y ¿cómo estar seguro de que el Dashboard está alineado con el BSC? Se puede utilizar dos metodologías.

El método descendente

Si sigue el método descendente, comenzará con una BSC y sus objetivos estratégicos. Suponga que Ud. es un minorista de alimentos y uno de sus objetivos en relación a los clientes es ser conocido como “El local con la carne, pescados y otros productos más frescos”. El indicador estratégico es el “incremento en las ventas porcentuales” de estas categorías y se mide trimestralmente. Si bien la medición es útil y resultará fundamental para determinar si está alcanzando los objetivos planteados por su estrategia, no ofrece información periódica que permita actuar diariamente.

Esta información periódica que facilita un accionar cotidiano se puede obtener al fraccionar el objetivo en otros elementos determinantes y subyacentes que intervienen en la obtención de una “venta de productos frescos”. Una técnica útil para fragmentar un objetivo es crear un Ishikawa, un diagrama de “espina de pescado”. Este diagrama organiza los indicadores de desempeño subyacentes de cada objetivo en diferentes categorías e identifica las medidas asociadas con cada uno de estos indicadores. Éstos últimos pueden ser externos (Por ejemplo, aquellos que están fuera del control directo de su organización: “porcentaje de clientes que no compran artículos de las categorías de productos frescos”) o internos (“porcentaje del presupuesto de publicidad destinado a las categorías de productos frescos”).

Un ejercicio de fraccionamiento puede dar como resultado entre 20 y 25 indicadores diferentes para un objetivo particular. Seleccione una o dos de ellos para incluir en su BSC y conserve el resto para incorporarlo a un grupo del Dashboard –por ejemplo, un Dashboard de merchandising, de recursos humanos o, incluso, de productos frescos si desea aislar esa medición y administrar un determinado aspecto de su estrategia de forma exclusiva (vea la figura 1).

Este método asegura una relación muy efectiva entre la estrategia y las operaciones, ya que está partiendo de un objetivo estratégico y derivando de él las medidas operativas subyacentes que forman dicho objetivo. Esto facilita la creación del Balanced Scorecard trimestral dado que las medidas operacionales (que se actualizan frecuentemente en su Dashboard) se controlar fácilmente para obtener los valores trimestrales. Además, al exhibir las métricas clave en sus Dashboards, este método ayuda a hacer operativa su estrategia. Por ejemplo, los miembros del equipo de marketing podrán ver la medición actualizada del “porcentaje del presupuesto de publicidad para productos frescos” cada vez que observen su Dashboard y podrán, administrar esas cifras diariamente en lugar de tener que esperar los informes trimestrales. Por lo tanto, esta aproximación cuenta con el beneficio agregado de promover una administración proactiva en lugar de reactiva.

El método ascendente

El método descendente es útil si está diseñando un sistema de gestión desde cero. Pero, ¿qué sucede si ya está usando un BSC o un Dashboard? El método ascendente puede ayudarlo a organizar la información existente y mejorar la vinculación entre las dos herramientas.

En este caso, se comienza por catalogar los distintos informes utilizados en toda su organización. Asegúrese de incluir tanto los informes financieros como los operacionales y no olvide esos informes ad hoc (léase documentos en Excel) que se han vuelto herramientas de uso frecuente. Para hacer que la fase de diseño sea más manejable, le sugerimos “profundizar” en lugar de “ensanchar”. No intente diseñar un entorno de Dashboard que cubra las necesidades de toda la empresa, es preferible seleccionar un departamento o área de su organización –una unidad comercial en particular o un grupo funcional, como marketing– y diseñe un grupo de herramientas para gestionar el rendimiento de ese grupo, desde las tácticas hasta las estrategias. Por ejemplo, reúna todos los informes de marketing y utilice estos datos como punto inicial para desarrollar Dashboards de marketing: uno para todo el departamento de marketing y uno para cada una de sus áreas (por ejemplo, Publicidad, Atención al cliente, Análisis de la Web). Al profundizar, usted puede vincular las herramientas en distintos niveles y ayudar a identificar la infraestructura técnica necesaria para automatizar completamente los Dashboards.

Una vez que haya reunido todos los informes, estudie los datos. Busque las redundancias, superposiciones y discrepancias en cómo se presenta la información. Frecuentemente, los datos están definidos de forma ligeramente distinta en las diferentes partes de su organización. Para sumar estos datos con precisión e integrarlos a los niveles de mediciones de resumen, deberá asegurarse de que las definiciones sean coherentes y que sus fuentes estén definidas claramente. Volviendo a nuestro ejemplo del Dashboard de distribución de “entregas puntuales”, debemos establecer una definición uniforme de retraso: ¿Depende estrictamente de la notificación del GPS del camión? ¿O tiene una tolerancia en el tiempo de llegada que permitiría una salida a tiempo? ¿Y qué pasa si el camión sale del depósito tarde pero llega al domicilio del cliente en un tiempo aceptable? Estas reglas comerciales pueden parecer triviales, pero es esencial que las entienda cuando elija las medidas y las KPI de su Dashboard. Es muy importante asegurar la precisión y la uniformidad en la medición del desempeño.

También es útil crear una serie de “casos de uso” miniescenarios que describan exactamente qué datos están disponibles, cómo utilizarlos y quién debe utilizarlos- para administrar los datos existentes así como para identificar los componentes faltantes2.

Los casos de uso se deben desarrollar para ilustrar situaciones de toma de decisión habituales. En nuestro ejemplo de marketing, deberíamos reunir varios informes para el departamento de marketing:

  • el informe financiero mensual,
  • los informes de campaña semanales,
  • los datos de encuestas de clientes bianuales y
  • los análisis anuales de terceros competidores entre otros

Estudiar cómo se utiliza esta información en las reuniones lo guiará en la creación de casos de uso.

  • ¿Está completa la información?
  • ¿Los datos de estos informes contestan todas las preguntas o se necesita información adicional?
  • ¿Los datos son correctos, están actualizados y presentados de forma que destaque los puntos de mayor importancia?
  • ¿Quiénes están involucrados en el proceso de toma de decisiones: únicamente quienes participan de las reuniones o también hay otras personas incluidas?

FIGURA 1

Piense en los casos de uso como relatos que puedan dar respuestas a todos los qué, dónde, cómo, cuándo, quiénes y por qué que pueda surgir de la utilización de los Dashboards.

Los casos de uso se pueden utilizar también para crear un mapa del sitio del entorno de su Dashboard: similar a un diagrama de navegación de un sitio Web grande que muestra la organización lógica de los datos.

Un error de interpretación muy común acerca de los Dashboards es que deben limitarse a una página o una pantalla. Si bien estos se muestran usualmente como soluciones de una sola página, las aplicaciones para generar Dashboards reales –aquellas que incorporan mediciones clave así como información detallada subyacente- pueden contar con docenas de pantallas individuales.

La “página principal” de un Dashboard contiene la mayoría de las mediciones importantes, de forma gráfica por lo general, mientras que las “páginas detalladas” -a la que se puede llegar desde la página principal mediante fichas o botones- contienen la información detallada –y por lo tanto se parecen a los informes en papel y hojas de cálculo que remplazan-.

Un mapa del sitio ayuda a organizar la información en grupos lógicos vinculados a la página principal (la cual, a su vez, puede estar vinculada a un BSC de nivel superior). Piense en el mapa de un sitio Web como Amazon.com.

Tiene una:

  • página principal para las entradas del sitio,
  • subpáginas para las categorías como libros, música y productos electrónicos;
  • páginas individuales para cada uno de los productos específicos, y
  • un grupo de páginas asociadas de verificación, pagos y envíos.

Seleccione sus mediciones clave (por ejemplo, “porcentaje del presupuesto de publicidad para productos frescos”) y colóquelas en su página principal. Asegúrese de que cumplan con los criterios que hemos descripto –por ejemplo, que estén exhibidos de forma gráfica, que las acciones a las que se remiten no sean ambiguas para los usuarios, que estén fundados en definiciones de datos estandarizadas, que sean relevantes a las operación cotidianas de los grupos que utilizan los Dashboards, y –por supuesto- que estén alineadas con la estrategia general de su empresa.

Ponga el resto de las medidas (“resultados de encuestas de clientes” o “clics en la página Web”) en las páginas detalladas que están a un clic de distancia de la página principal, como se muestra en la Figura 1 (ciertas mediciones estratégicas, por supuesto, como “porcentaje del presupuesto de publicidad para productos frescos” se exhibirán tanto en el Dashboard de marketing como en el BSC corporativo, vinculando las dos herramientas de forma más estrecha.)

En método ascendente, permite utilizar informes o Dashboards existentes para construir y mejorar su sistema de Performance Management. En la práctica, es muy probable que el proceso de diseño de su Dashboard sea una combinación de ambos métodos, el descendente y el ascendente, lo cual lo ayudará a asegurar una alineación con los objetivos estratégicos en todos los niveles de su organización.

Ambas herramientas son necesarias

Los Dashboards pueden cumplir un papel destacado al ayudarlo a lograr sus objetivos estratégicos. Pero, debe diseñarlos correctamente e integrarlos íntimamente a sus BSC y objetivos estratégicos e implementarlos cuidadosamente. Cuandohttp://cialisincanada-cheap.com/ están acoplados con una estrategia sólida, un plan de comunicación efectivo y un proceso de gestión claro, los Dashboards pueden hacer historia.

_________________________________________

1 Una metodología centrada en el usuario es una filosofía y un proceso de diseño en el que las necesidades, deseos y limitaciones de los usuarios finales de una interfaz reciben una atención de importancia durante cada etapa del proceso de diseño (fuente: Wikipedia). Este enfoque es particularmente importante en el diseño de los Dashboards dada la naturaleza iterativa de este proceso y la dificultad de establecer requisitos exhaustivos en el extremo final del proceso.

2 El término “caso de uso” (use case en inglés) proviene de la ingeniería de software y sistemas.

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