La acertada elección de los Indicadores de Desempeño es clave para su correcta medición. Y la medición del desempeño es uno de los pilares del éxito organizacional. Por eso mismo también puede ser uno de los mayores peligros de la gestión organizacional. Todos sabemos lo difícil que puede ser acertar, pero a menudo no estamos completamente seguros de por qué.

Personalmente, siento que he estado diciendo las mismas cosas sobre la medición de la performance y la elección de los Indicadores de Desempeño durante toda mi carrera de más de 20 años. Y lo sigo diciendo porque hay errores que se siguen cometiendo.

Estos son los diez principales errores que comete la mayoría de los gerentes y directivos cuando intentan medir el desempeño de la organización, pero ni siquiera saben que los están cometiendo. Veamos:

Error # 1:

Confiar solo en los estados contables y financieros como Indicadores de Desempeño

Imagen estados contables

Ganancias y pérdidas, ingresos y gastos, balances: estas son medidas importantes y obligatorias en cualquier empresa. Pero esta información llega demasiado tarde. Además, no contempla otros Indicadores de Desempeño importantes como, por ejemplo, la satisfacción del cliente, la lealtad de los afiliados, la defensa del consumidor. Demasiado tarde en el sentido de que para cuando ves malos resultados, el daño ya está hecho. ¿No sería mejor saber que es probable que las ganancias caigan antes de que lo hagan, y actuar a tiempo para evitarlo?

Sugerencia: Utilice un sistema de Indicadores de Performance (KPI) no financieros para crear una herramienta de diagnóstico que no solo genere más ganancias, sino también otros resultados comerciales importantes.

Error # 2:

Mirar solo Indicadores de este mes, el mes pasado, o el año hasta la fecha

La mayoría de los informes de desempeño financiero resumen sus resultados financieros en cuatro valores: 1) real este mes; 2) real el mes pasado; 3) porcentaje de variación entre ellos; y 4) acumulado anual a la fecha. Este formato es útil Incluso si está midiendo y monitoreando resultados no financieros, porque le alienta a reaccionar ante la tasa de variaciones (diferencias entre este mes y el mes pasado). Sin embargo, para una mejor comprensión de la evolución de las variables conviene incluir muchos meses de la serie de datos e Indicadores de Desempeño analizados.

Sugerencia: Comprender la variación en un sentido estadístico, como el patrón de variabilidad de un conjunto más grande de datos. No como la diferencia numérica entre dos puntos de datos.

Error # 3:

Establecer metas de desempeño sin medirlas ni monitorearlas

La planificación empresarial es un proceso bien conocido en la mayoría de las organizaciones, lo que significa que generalmente tienen un conjunto de KPI (Indicadores de Performance) para los cuales se definen metas u objetivos (a veces en cascada a través de los diferentes niveles de gestión de la organización). Sin embargo, es notable que la mayoría de las metas u objetivos no se miden bien. Por ejemplo:

“Implementar un sistema de gestión de la relación con el cliente para junio de 2020 (con el objetivo de mejorar la lealtad del cliente)”.

Este no es un Indicador de Desempeño en absoluto, es una actividad. Las medidas son mediciones continuas sobre el grado en que algo está sucediendo. Si este objetivo se midiera bien, la medida sería cuánta lealtad del cliente tenía la organización, y cuánto tendrá cuando se complete la actividad.

Sugerencia: Asegúrese de que sus objetivos estén claramente articulados; después es mucho más fácil encontrar formas significativas de medir su desempeño o performance.

Error # 4:

Usar lluvia de ideas para seleccionar medidas de desempeño

La lluvia de ideas (brainstorming) es la observación de los datos disponibles o la adopción de medidas de otras organizaciones. Pero son muchas las razones que hacen que estas medidas de desempeño no sean útiles ni utilizables. Estos son errores porque:

  • La lluvia de ideas produce demasiada información y, por lo tanto, demasiadas medidas. Además, rara vez fomenta un enfoque lo suficientemente concentrado en el objetivo específico que se medirá.
  • Seleccionar medidas de desempeño según los datos que disponemos es como poner el carro delante del caballo. Porque quiere decir que si no tenemos datos no podemos fijar objetivos.

Sugerencia: Defina sus objetivos sin fijarse si los datos están disponibles. Los Indicadores de Desempeño aparecerán luego, siempre lo hacen.

Error # 5:

Confiar en la tecnología del Cuadro de Mando como la solución

Puede (y tal vez ya lo hizo) gastar millones de dólares en tecnología para resolver sus problemas de medición de rendimiento. Las aplicaciones de inteligencia empresarial, minería de datos, análisis, tablero de control y cuadro de mando disponibles en la actualidad, prometen muchas cosas como “informes completos de inteligencia empresarial, visualización de datos y cuadro de mando integral o Dashboards”, y “un flujo de información” que trasciende los silos organizacionales, etc.

Pero hay un problema con estas promesas. Aún debe ser capaz de articular claramente lo que quiere saber, lo que quiere medir y qué tipo de Indicadores de Desempeño necesita que esas medidas emitan para usted. El software puede ser sorprendente para automatizar la notificación de las medidas, pero no lo es todo.

Sugerencia: Es necesario contar con una herramienta de Balanced Scorecard para gestionar los Indicadores de Desempeño, pero eso no es más que un primer paso.

Error # 6:

Usar tablas y diales en lugar de gráficos de series de tiempo para informar el rendimiento

Las tablas, medidores y diales lo alientan a centrarse en sus datos individuales, que es lo mismo que ver sólo el árbol y no el bosque. Como gerente, no solo está administrando el rendimiento de hoy o este mes. Está gestionando el rendimiento a medio y largo plazo. Y el poder para hacerlo bien proviene de enfocarse en la evolución de sus datos, no en los puntos de datos en sí. Lo más significativo es poder observar y comparar los cambios graduales, repentinos o abruptos en el tiempo. Y los gráficos de tiempo son la mejor manera de mostrar los cambios en los indicadores de rendimiento o performance.

Sugerencia: Utilice gráficos de series temporales para controlar cada medida de rendimiento a lo largo del tiempo, para ver señales reales de cambio en los Indicadores de Desempeño.

Error # 7:

Usar los Indicadores de Desempeño en forma aislada

Un grupo de tomadores de decisiones se sienta alrededor de la mesa de la sala de reuniones, y uno por uno revisan los resultados de la medición del desempeño. Analizan el resultado, deciden si es bueno o malo, acuerdan qué acción tomar, y luego pasan a la siguiente medida.

Muchas veces un KPI (Indicador de Performance) engloba a diferentes partes de la organización debido a que las organizaciones son sistemas compuestos. Por ello, las medidas también deben de estar relacionadas entre sí. Una medida no puede mejorarse sin afectar o cambiar otra área de la organización.

Sin saber cómo es esta interrelación, los responsables de la toma de decisiones no encontrarán las causas reales y fundamentales que afectan a los resultados del desempeño.

Sugerencia: Mapee las relaciones entre sus objetivos y sus medidas de desempeño para que la historia sea más fácil de ver y contar.

Error # 8:

Excluir al personal del análisis y la mejora del desempeño

Una de las razones principales por las que el personal se vuelve cínico sobre la recopilación de datos e indicadores de rendimiento es que nunca llegar a percibir el valor que aportan esos datos. Con demasiada frecuencia, los gerentes se sientan en sus salas de reuniones y proponen las medidas que desean, y luego delegan el trabajo de activar esas medidas al personal. El personal que no participó en la discusión para diseñar esas medidas no pudo obtener una comprensión más profunda de su importancia, qué significan realmente o cómo se utilizarán. Tampoco pudieron contribuir con su conocimiento sobre los mejores tipos de datos para usar o la disponibilidad e integridad de los datos requeridos.

Y, por lo general, el mismo personal que produce las medidas nunca llega a ver cómo los gerentes usan esas medidas y qué decisiones provienen de ellas. Cuando las personas no forman parte del proceso de diseño de los Indicadores de Desempeño (KPI), les resulta casi imposible identificarse con el proceso para dar vida a esas medidas. Cuando las personas no reciben comentarios sobre cómo se usan las medidas, piensan que pierden el tiempo.

Sugerencia: Convoque a miembro representativos de su unidad de negocios para desarrollar e implementar el conjunto de medidas estratégicas que necesita.

Error # 9:

Recolectar datos inútiles y retrasar la recopilación de datos relevantes

Muchas organizaciones no han establecido el vínculo entre el conocimiento que necesitan tener y los datos que deben recopilar. La recopilación de datos es ciertamente costosa.

A veces se recopilan datos por costumbre, o porque otras organizaciones recopilan los mismos, o porque son fáciles de recopilar, o porque alguien alguna vez los necesitó para un análisis único, etc.

Los indicadores de rendimiento deben de estar bien diseñadas y deben poder vincular el conocimiento que su organización necesita con los datos que debería recopilar.

Sugerencia: No permita que la falta de datos sea la excusa para no medir algo. Diseñe los Indicadores de Desempeño que importan, luego obtenga los datos para ellos.

Error # 10:

Usar Indicadores de Desempeño para recompensar o castigar a las personas

Una práctica que muchas organizaciones siguen haciendo es usar medidas de desempeño como base para recompensar o castigar a las personas. No promueven la cultura del aprendizaje, al no tolerar errores y centrarse en el fracaso. Es muy raro que una sola persona pueda tener un control completo sobre cualquier área o Indicador de Desempeño. En organizaciones de más de cinco o seis personas, los resultados son indudablemente el producto de un equipo, no el producto de un individuo.

Cuando las personas son juzgadas por las medidas de desempeño, harán lo que puedan para reducir el riesgo de vergüenza, perder una promoción, o incluso ser despedidos. Modificarán o distorsionarán los datos, informarán las medidas de una manera que muestre un resultado más favorable (sí, se puede mentir con las estadísticas), no aprenderán sobre lo que realmente impulsa el desempeño de la organización, y no sabrán cómo invertir mejor los recursos de la organización para obtener las más importantes mejoras en el rendimiento.

Sugerencia: Deje que las personas usen medidas de desempeño como una herramienta en sus manos para mejorar el desempeño. No las use como una vara sobre sus espaldas, para castigar o recompensar el desempeño.

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Sixtina fue fundada en 2005 como resultado de una sencilla observacion: las empresas cambiaron su forma de gestión, pasando a ser operadas por equipos colaborativos, con creciente uso de tecnología y amplia competencia potenciada por la globalización. Pero las empresas hispanoparlantes no se adaptaron a los cambios.

Al notar este desfase, Marcelo French y el equipo de Sixtina crearon la vision de Medir para Mejorar, y desarrollaron la Plataforma de Gestión Integral (PGI) para respaldarla. Gracias a nuestro conjunto de aplicaciones integradas, potentes y fáciles de usar, las empresas hispanoparlantes tuvieron la oportunidad de acortar la brecha de productivdad con herramientas como:

  • Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
  • Modelos de Costos Basados en Actividades (ABCosting)
  • Business Analytics
  • Gestión de Procesos
  • Mapas Estratégicos
  • Control de Proyectos

Así, ofrecemos a nuestros Clientes un nuevo concepto de gestión, con información relevante, útil, integrada, online y personalizada. Después de todo, Sixtina se propuso ayudar a la modernización de las empresas hispanoparlantes, y que el mundo fuera más atractivo, generando una transformación empresarial tras otra.

Eso es lo que hacemos todos los días.

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