Rentabilidad de Cliente y “Cost-to-Serve”

El mayor valor para una compañía proviene de sus clientes. Para mantenerse competitivas, las empresas deben comprender cómo retener a sus clientes actuales, convertirlos en clientes más grandes, hacerlos más rentables, atenderlos de forma más eficiente y adquirir nuevos clientes que sean rentables.

El problema es que en la economía de hoy, con su gran diversificación y competencia creciente, los clientes ven a los proveedores de productos y servicios como fácilmente reemplazables. El acceso a internet y las cadenas internacionales de distribución permiten a los consumidores tomar decisiones más informadas y comparar entre varios proveedores en función de precio, calidad, velocidad, reputación, etc.

Ello lleva a las empresas, cada vez más, a intentar diferenciarse, ampliar su oferta de productos y servicios, ofrecer descuentos y promociones, apurar entregas, y generar nuevos clientes. Más que nunca, el centro de cualquier negocio es el cliente.

Sin embargo, no todos los clientes son rentables. De hecho, la mayoría de las empresas cuentan con una alta cantidad de clientes no rentables que son “subsidiados” por un número menor de clientes altamente rentables. Desafortunadamente, los sistemas de contabilidad tradicionales y mayormente difundidos no son capaces de reportar información sobre rentabilidad de clientes para apoyar a los tomadores de decisiones en el análisis sobre qué clientes retener, crecer, adquirir, o -incluso- dejar de atender.

Con el giro de enfoque hacia el cliente, los gerentes necesitan cada vez más información de costos y rentabilidad no relacionada con el producto o servicio sino ya puramente con el costo de atender al cliente o, como comúnmente se conoce, el "Cost-to-Serve".

Allí radica el problema. Los informes tradicionales de margen bruto no disponen de aquella información cada vez más relevante sobre los gastos relacionados con el cliente, con el canal de distribución, con el servicio al cliente, el crédito y gastos de marketing.

Por su parte, los ejecutivos de marketing y ventas sospechan intuitivamente que hay clientes altamente rentables y altamente no rentables, pero el departamento financiero no dispone de las herramientas necesarias para confirmarlo. Y para complicar aún más las cosas, los incentivos de compensación para la fuerza de ventas (por ejemplo, comisiones) generalmente se basan exclusivamente en los ingresos sin tener en cuenta si dichos ingresos terminan siendo rentables o no. Las empresas necesitan no solamente aumentar su cuota de mercado y las ventas, sino más bien aumentar las ventas rentables. Los incentivos de compensación deben ser una combinación de volumen de