Rentabilidad de Cliente y “Cost-to-Serve”

El mayor valor para una compañía proviene de sus clientes. Para mantenerse competitivas, las empresas deben comprender cómo retener a sus clientes actuales, convertirlos en clientes más grandes, hacerlos más rentables, atenderlos de forma más eficiente y adquirir nuevos clientes que sean rentables.


El problema es que en la economía de hoy, con su gran diversificación y competencia creciente, los clientes ven a los proveedores de productos y servicios como fácilmente reemplazables. El acceso a internet y las cadenas internacionales de distribución permiten a los consumidores tomar decisiones más informadas y comparar entre varios proveedores en función de precio, calidad, velocidad, reputación, etc.


Ello lleva a las empresas, cada vez más, a intentar diferenciarse, ampliar su oferta de productos y servicios, ofrecer descuentos y promociones, apurar entregas, y generar nuevos clientes. Más que nunca, el centro de cualquier negocio es el cliente.


Sin embargo, no todos los clientes son rentables. De hecho, la mayoría de las empresas cuentan con una alta cantidad de clientes no rentables que son “subsidiados” por un número menor de clientes altamente rentables. Desafortunadamente, los sistemas de contabilidad tradicionales y mayormente difundidos no son capaces de reportar información sobre rentabilidad de clientes para apoyar a los tomadores de decisiones en el análisis sobre qué clientes retener, crecer, adquirir, o -incluso- dejar de atender.


Con el giro de enfoque hacia el cliente, los gerentes necesitan cada vez más información de costos y rentabilidad no relacionada con el producto o servicio sino ya puramente con el costo de atender al cliente o, como comúnmente se conoce, el "Cost-to-Serve".


Allí radica el problema. Los informes tradicionales de margen bruto no disponen de aquella información cada vez más relevante sobre los gastos relacionados con el cliente, con el canal de distribución, con el servicio al cliente, el crédito y gastos de marketing.


Por su parte, los ejecutivos de marketing y ventas sospechan intuitivamente que hay clientes altamente rentables y altamente no rentables, pero el departamento financiero no dispone de las herramientas necesarias para confirmarlo. Y para complicar aún más las cosas, los incentivos de compensación para la fuerza de ventas (por ejemplo, comisiones) generalmente se basan exclusivamente en los ingresos sin tener en cuenta si dichos ingresos terminan siendo rentables o no. Las empresas necesitan no solamente aumentar su cuota de mercado y las ventas, sino más bien aumentar las ventas rentables. Los incentivos de compensación deben ser una combinación de volumen de ventas y ganancias.


Buenos y malos clientes


Algunos clientes compran un mix de productos con bajo margen. Luego de adicionar los costos no relacionados al producto, dichos clientes pueden terminar siendo no rentables para la empresa. Por su parte, clientes que compran un mix de producto con relativamente buen margen puede que demanden una cantidad considerable de servicios adicionales que también los conviertan en clientes no rentables.


Toda empresa tiene “buenos” y “malos” clientes. Los “buenos” clientes colocan órdenes de venta estándar sin vueltas, mientras que los “malos” clientes continuamente demandan ofertas y servicios especiales. Por ejemplo, los “malos” clientes requieren entregas especiales, constantemente hacen devolución de producto o contactan al equipo de soporte. Por el contrario, los “buenos” clientes compran los productos y servicios tal como son ofrecidos y raramente molesta a la empresa. Los costos extra de ventas y administración, generados por aquellas conductas, se acumulan y erosionan la rentabilidad.


¿Qué hacer con los “malos” clientes?


Para remediar esta situación, la empresa debe medir la rentabilidad individual de cada uno de sus clientes (o segmentos de clientes) y adoptar decisiones estratégicas. La información sobre el Cost-to-Serve del cliente permite al management adoptar decisiones tales como:


· Reducir el Cost-to-Serve a niveles que generen rentabilidad;

· Aplicar cargos adicionales por requerimientos costosos;

· Priorizar y aumentar los clientes con bajo Cost-to-Serve;

· Modificar sus procesos de administración y ventas;

· O, incluso, dejar de atender a clientes no rentables.


Clientes no rentables pueden de ese modo comenzar a producir ganancias y clientes ya rentables pueden generar aún más ganancias para la compañía. El objetivo es que todo cliente, sin importar el volumen de ventas que genera, produzca altos rendimientos.


¿Cómo calcular el Cost-to-Serve por cliente?


El costeo basado en actividades (Activity-Based Costing o ABC) es el método que rastrea de manera rápida y precisa el consumo de recursos de una empresa (por ejemplo, salarios, suministros, insumos, etc.) a los productos y a los clientes que generan carga de trabajo dentro de la organización interna de la compañía.


De ese modo, los gerentes obtienen información de costos precisa y detallada sobre el costo de los procesos internos que luego pueden atribuir individualmente a los clientes. El costo de generar una orden de venta más o menos compleja; el costo de atender diferentes reclamos de los clientes; el costo de entregas por volumen de producto y distancia recorrida; son todos costos que pueden variar de un cliente a otro.


La metodología de costeo ABC usa múltiples niveles de asignaciones para segmentar y rastrear todo consumo de recursos como costos calculados hasta cada objeto de costo (productos, servicios, clientes, etc.) de modo individual. Adicionalmente, este sistema de amplia difusión, permite asignar de forma precisa los costos de tipo indirecto que cada vez son mayores en empresas con procesos complejos.


Convertir los costos indirectos en costos directos ya no es un problema tan insuperable como lo era en el pasado. El software ABC integrado permite la determinación de costos directos intermedios para un proceso local o para un cliente interno o un componente requerido que genera la demanda de trabajo. Además, permite rastrear los costos entre los objetos de costos finales. Los inductores de costos de recursos y actividades reasignan costos con un nivel más local y granular que en los sistemas tradicionales que reducen la precisión del cálculo de costos al depender de un único factor de asignación.


Hoy día, con el grado de desarrollo y automatización que los software ABC han alcanzado para el análisis de datos, ya no es aceptable no contar con un sistema racional de asignación de los llamados “costos no rastreables” a sus fuentes de origen. ABC es ese sistema. Sin embargo, muchas empresas todavía no lo utilizan.


Expandir la función del Departamento Financiero


Mucho se ha escrito sobre el papel cada vez mayor de los CFOs como asesores estratégicos del negocio y su evolución desde "contador de maníes" a "productor de maníes". Ha llegado el momento de que la función de contabilidad y finanzas del CFO se extienda más allá de la contabilidad financiera, la presentación de informes, las responsabilidades de gobierno corporativo y el control de costos. El Departamento Financiero es quien tiene los elementos para informar la toma de decisiones estratégicas y para respaldar a otros departamentos como Ventas y Marketing ayudándolos a abordar a los clientes más atractivos para retener, crecer y adquirir los clientes más rentables y valiosos.


Basado en el artículo "Measuring and Managing Customer Profitability" por Gary Cokins, publicado en www.garycokins.com.


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