A lo largo de las últimas décadas la Ciencia Económica ha producido distintas teorías sobre la mejor forma de valuar los costes de cualquier organización dedicada a la actividad económica.
Ofrecemos a continuación un resumen comparativo de cuál es el tratamiento que se da a distintos conceptos de costo bajo cuatro sistemas de medición: Costeo Tradicional, ABC Costing, Just in Time y la Teoría de Restricciones.
Concepto | Costeo Tradicional | ABC Costing | Just In Time | Teoría de Restricciones |
|---|---|---|---|---|
Objetivo principal | Valuación de Inventarios, Ganancias y Pérdidas a nivel Total | Asignación realista de costos indirectos para obtener alta precisión en cálculo de costos | Reducción de mermas y mayor eficiencia | Identificar la restricción o limitación que dificulta el logro de los objetivos |
Objetivo adicional | Control de gestión - análisis de desvíos | Control de Procesos. Causa raíz en la formación de los costos | Mejora continua | Mejora continua |
Principales usuarios | Accionistas, Bancos, Fisco | Alta gerencia | Gerentes de producción | Gerentes de producción |
Año de desarrollo | 1900-1950 | 1910 – Redescubierto 1980 | Deming/Toyota 1950-60 | 1980 |
Conceptos de Optimización | Promueve la optimización de Subsistemas | Drivers como causa raíz | Promueve la optimización de Subsistemas | Promueve la optimización de Subsistemas |
Énfasis en mejoras | Supone un conjunto estático de restricciones para optimizar | Análisis de Actividades como pivote de mejoras | Técnicas Kaizen para alcanzar la perfección con la técnica Plan-Do- Check-Action | Técnicas de 5 pasos para identificar las restricciones |
Énfasis en ¿Corto o largo plazo? | Énfasis en corto plazo con consecuencias en largo plazo | Énfasis en costos variables de largo plazo | Mejoras a largo plazo | Énfasis en corto plazo con consecuencias en largo plazo |
Enfoque principal | Valor agregado en las etapas de producción | Trazabilidad de costos, exactitud, distribución de costos centrales | Interdependencia, cooperación y sinergía | Búsqueda de mejorar la rentabilidad aumentando el rendimiento, disminuyendo los activos y los gastos de operación |
Costeo de Producción | Push System con planificación de la demanda para la determinación de la fuerza laboral y el volumen de inventarios | Análisis de las actividades de apoyo que se necesitan para mejorar la producción | Pull System o producción por órdenes de venta respetando el concepto Kanban (inventarios por proveedores) | Pull System respetando La metodología DBR (Drum, Buffer, Rope) |
Distribución de costos centrales | Asignar usando drivers basados en el volumen de producción | Asignar Recursos según el consumo que hagan las Actividades | Asignar costos basados en el tiempo de ciclo de la producción | No hay asignación de costos |
Exactitud en costos de producción | Poca exactitud – Alta distorsión | Alta exactitud | Alta exactitud | No calcula costos de productos |
Nivel de Inventarios | Alto | Como Atributo calcula el costo de mantener inventarios dentro del costo de producción | Bajo | Buffer concept nivel de inventarios necesarios para mantener el ritmo de producción |
Mermas y desperdicios | Información limitada a precios y cantidades | Cálculo exacto de los costos de mermas | Énfasis en la eliminación de mermas | La merma como restricción |
Tratamiento de la Capacidad | Uso de mano de obra y maquinarias | Alta exactitud en medir el costo de la Capacidad Ociosa | Medido por el tiempo del ciclo. Énfasis en la capacidad de equilibrio y el flujo de trabajo | Equilibrar el flujo de trabajo pero no desequilibrar la capacidad de la planta |
Calidad | Inspeccionar para encontrar deterioro | Control con Indicadores de Performance | Calidad en el origen, sistema Jidoka | Énfasis en cuellos de botella |
Posición ante una mayor diversidad de productos | Tiende a promoverlos mostrando que una mayor diversidad genera un mayor volumen de producción y menor costo unitario | Lo desalienta mostrando los costos adicionales creados por la diversidad de productos, es decir, los gastos indirectos se elevan | Lo desalienta a través de los conceptos de fábricas enfocadas y células dedicadas | Lo promueve mostrando que más diversidad produce más rendimiento |
Reconocimiento del concepto de variabilidad | No hay identificación de las causas de la variabilidad | Crea simulaciones que permite conocer el costo de la variación para la toma de decisiones | Reconocido y aplicado a nivel de operador con técnicas de control estadístico de procesos (SPC) | Reconoce la variabilidad conocida como fluctuaciones estadísticas y eventos dependientes en TOC |
Performance Management | Principalmente las mediciones financieras, es decir, las desviaciones, los ingresos netos y el rendimiento de la inversión | Los costos de los productos, los costos de las actividades de servicios y los costos de los clientes, todos relacionados con la rentabilidad | Las mediciones no financieras tales como tiempo de ciclo, tiempo de entrega, inventario de calidad (% defectos), así como costos unitarios | Maximizar el rendimiento, al tiempo que se minimizan los inventarios (es decir, los activos) y los gastos de operación |
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